Hoe jij je organisatie verandert door open te zijn

Als trainer en gespreksleider ontmoet ik regelmatig bestuurders en projectleiders ‘Leiderschapsontwikkeling’. Niet vaak zijn het mensen met dezelfde moed als deze bestuurder en projectleider. Ik vertel je mijn ervaring met hen, waarmee ik je ideeën wil geven om ook meer openheid in je organisatie te creëren. Want daarmee maak jij het verschil.

De namen en organisatie noem ik niet. Laat ik de bestuurder voor het gemak Hendrik noemen. Of heb je een voorkeur voor Bert? Ja, hè? Bert klinkt beter.

Leestijd: ongeveer 4 minuten.

Zo druk

Ik leer Bert kennen in de voorbereiding op de leiderschapsdag van ‘zijn’ organisatie. De projectleider Leiderschapsontwikkeling noem ik Carla. Ze heeft me benaderd om de dag te leiden en de dag in de voorbereiding samen vorm te geven.

De organisatie heeft al acht jaar geen dag over leidinggeven georganiseerd. Er zijn elk jaar al zoveel vakinhoudelijke conferenties, dan kom je gewoon niet toe aan het thema leidinggeven, zo was de gedachte geweest.

Bovendien: onze leidinggevenden zijn zó druk, we moeten ze niet overvragen door óók nog eens een dag over leidinggeven te organiseren!

Taboe

‘Waarom dan nu toch een leiderschapsdag?’ vraag ik aan projectleider Carla in de voorbereiding.

‘We willen onze leidinggevenden natuurlijk eens in het zonnetje zetten. Ze doen namelijk heel moeilijk en belangrijk werk en dat mag wel eens gezegd worden.’ Waarvan akte. Ze voegt eraan toe:

‘Onze leidinggevenden zijn heel goed in praten over de inhoud van het vak. Maar praten over leidinggeven? En hoe lastig dat af en toe is? Dat gebeurt maar weinig. En als het al gebeurt, dan gaat het vooral over wat er goed gaat. Fouten maken is taboe in onze organisatie.’

Het doel van de dag: op een plezierige manier het gesprek op gang brengen over het vak leidinggeven. Ook over wat je lastig vindt, om van daaruit ervaringen uit te wisselen. En samen te werken aan meer resultaat en plezier in het werk.

Prachtige doelstelling, natuurlijk.

Maar hoe gaan we dat voor elkaar krijgen? Hoe zorgen we ervoor dat de taboesfeer omslaat in openheid?

Sterk hiërarchisch

Projectleider Carla en ik brainstormen. Ik merk al snel dat ze open staat voor creatieve ideeën. Sterker nog: af en toe vind ik haar ideeën nog vernieuwender dan die van mij. Daar word ik blij van.

We denken hardop na. ‘Als één schaap over de dam is…’ We kijken elkaar aan. Ja! We moeten iemand het goede voorbeeld laten geven. Iemand vanuit de organisatie zelf. En de sterk hiërarchische organisatiestructuur in acht nemend: het liefst iemand van de top. Het liefst een bestuurder.

Niet in een speech, zoals normaal het geval is. Nee: een gesprek. Waarbij de regie niet bij de bestuurder zou liggen, maar bij mij als gespreksleider. Om zodoende de openheid en kwetsbaarheid te benadrukken. Een interview dus.

Kortom: bestuurder Bert met de billen bloot.

De uitnodiging tot echte openheid doe ik vaker aan bestuurders op een podium. Die uitnodiging wordt niet altijd opgepakt. Er is een hoop moed nodig om het wel te doen. Ik ben dan ook benieuwd hoe Bert zal reageren op ons voorstel.

Tot mijn verrassing is hij meteen enthousiast. Hij wil zeker het goede voorbeeld geven.

Yes!

Kink in de kabel

Ik zit tegenover Bert in zijn ruime maar wat afstandelijke werkkamer. Ik vraag hem naar wat hij mooi vindt aan het leidinggeven. Er volgt een stortvloed aan woorden. Een betrokken bestuurder met hart voor de zaak.

Nu wil ik alleen nog even weten wat hij moeilijk vindt bij het leidinggeven aan de organisatie. Dat blijkt lastiger te verwoorden. Veel abstractheden, zoals ‘de relatie tussen Den Haag en onze organisatie’.

Ik zet al mijn interviewtechnieken in, maar waar het pijnpunt voor hem persoonlijk zit? Ik kom er niet achter. Niet dat Bert het niet wil vertellen, zo krijg ik het idee, hij lijkt het gewoon echt niet te weten.

Wat nu?

Ik herinner me een interviewles die ik ooit kreeg van meesterinterviewer Coen Verbraak: Als je echt tot iemand wilt doordringen, vraag de geïnterviewde dan of je met twee mensen uit zijn of haar directe omgeving mag bellen.

Prima, zegt Bert meteen. Wederom tot mijn verbazing. ‘Dan moet je mijn collega-bestuurder hebben, en mijn vrouw.’ Ik noteer de telefoonnummers die hij me geeft. ‘Of nee,’ zegt Bert, ‘Niet mijn vrouw, maar mijn dochter. Die is nog kritischer.’

Werkdruk

Daar zitten we, op twee barkrukken op het podium. In de zaal zitten 220 leidinggevenden. De dag die je wist die zou komen.

Ik stel Bert een paar vragen over wat hij zo belangrijk en mooi vindt aan het leidinggeven. Bert steekt enthousiast van wal. Er wordt gelachen, de sfeer is goed.

Na dit interview gaan de leidinggevenden in kleine groepjes uiteen. Om met elkaar te praten over wat zij lastig vinden. En om van daaruit ervaringen uit te wisselen. Als Bert het goede voorbeeld wil geven, moet dat dus nu gaan gebeuren.

‘Je hebt een drukke baan,’ zeg ik tegen Bert. Hij knikt. ‘Hoe hoger je komt, hoe hoger de druk. Je kunt eigenlijk altijd blijven werken. Het is nooit af.’ Bert knikt weer. ‘Dat klopt,’ zegt hij. ‘Daardoor krijgen we ook heel veel gedaan in onze organisatie.’

‘Ik mocht met je dochter bellen,’ zeg ik. Ik verschuif op mijn barkruk. Spannend, want hij weet niet wat ik ga zeggen.

Stilte

‘Je dochter is 27 en woont sinds een paar maanden in Amsterdam.’ Bert knikt. ‘Ze vertelde,’ zo ga ik verder, ‘dat ze je kent als een heel hard werkende man. Weinig thuis. Terwijl ze juist wat meer quality time met je zou willen. Een keer samen naar een bierproeverij, of hardlopen in het park.’

Er valt een stilte.

‘Wist je dit?’ vraag ik hem.

‘Nee, dit wist ik niet.’ zegt hij. Weer is Bert stil.

Zijn ogen zie ik week worden. Het is muisstil in de zaal. Ik voel zijn ontroering ook.

Na een paar indrukwekkende seconden doorbreekt hij de stilte: ‘Ik vind dit wel heftig,’ zegt hij. Dan vertelt hij over de moeilijke dilemma’s waar hij voor staat.

In de zaal staat één van de leidinggevenden op om haar verhaal te vertellen: hoe moeilijk zij het vindt om prioriteiten in het werk te stellen, en de juiste balans te houden tussen werk, gezin en haar eigen behoeften. Afgelopen jaar kreeg haar man een ernstige ziekte, vertelt ze. ‘Ik werd hard op de feiten gedrukt.’

Ik bedank Bert en de vrouw voor hun verhaal. Dan nodig ik de deelnemers uit om het gesprek in kleine groepjes voort te zetten.

Blij

Aan het eind van de dag vraag ik Bert of hij reacties heeft gekregen. ‘Ik houd natuurlijk vaak praatjes,’ zegt hij, ‘maar er zijn nog nooit zóveel mensen naar me toegekomen.’ Hij kijkt blij.

Carla zegt later: ‘Dit is een andere toon dan we gewend zijn. Dit is waar we op hoopten.’ Ook zij kijkt blij. Ik trouwens ook: dat ik hierin een rol heb mogen spelen.

Het gesprek is gestart. Het is een uitnodiging aan de leidinggevenden om duidelijke prioriteiten stellen. Tussen werk en privé. En binnen het werk zelf.

Een beweging die op gang is gebracht door een vernieuwende projectleider.

En door een krachtige bestuurder die kwetsbaar durfde te zijn.

Ik gun veel organisaties deze openheid.

Is het tijd voor een goed gesprek? Plan een vertrouwelijk kennismakingsgesprek van 20 minuten. Vrijblijvend en online, gewoon om te verkennen of het klikt.