Je bedrijf overdragen: 10 redenen om het wel te doen

De voordelen van bedrijfseigenaar zijn

Maar eerst: de voordelen van directeur-grootaandeelhouders zijn. Je kent ze: Je ziet de resultaten. Er hangt een goede sfeer op de werkvloer. Klanten komen terug. Er is altijd een volgend doel: een nieuwe markt, een innovatie, een tweede/twintigste vestiging. Op een verjaardag is ‘ik heb een eigen bedrijf’ of ‘ik ben directeur-eigenaar’ een antwoord waar mensen van opkijken. En als het goed loopt, staat er een mooi huis en kun je dingen doen die veel anderen niet kunnen. Je bent misschien trots dat je iets hebt opgebouwd uit het niets, of dat je een bedrijf overnam of erfde en het met hart en ziel verder bracht.

Psychologen hebben een naam voor het gevoel dat iets van jou is: psychological ownership. Volgens de psychologen Pierce, Kostova en Dirks groeit dat gevoel wanneer je invloed hebt op iets, het van binnen en buiten leert kennen en er met toewijding aan werkt. Voor een ondernemer geldt dat alle drie, jaar na jaar. Geen wonder dat ‘mijn bedrijf’ voor veel eigenaren veel meer is dan een juridische aanduiding, onafhankelijk of je nou honderd procent of dertig procent van de aandelen bezit. Je bent versmolten met het bedrijf, het geeft je ritme, betekenis en voldoening als dingen lukken. Je bent onmisbaar. Of… toch niet?

10 redenen om je bedrijf wel over te dragen

Die laatste vraag brengt ons bij de nadelen van bedrijfseigendom, waar ondernemers liever niet over praten. De eerste vier redenen gaan over wat eigenaarschap met jou doet. De laatste drie over wat het met je bedrijf doet. Laten we beginnen bij die vraag of je wel zo onmisbaar bent.

Reden 1: Je bent (misschien) wél misbaar

Klopt het eigenlijk wel, dat je als eigenaar onmisbaar bent? Harvard-hoogleraar Noam Wasserman onderzocht het bij honderden jonge bedrijven. Hij kwam tot een wellicht verrassende conclusie. In zijn artikel The Founder’s Dilemma in Harvard Business Review laat hij zien dat oprichters die meer aandelen afstaan aan medeoprichters, medewerkers en investeerders, vaak een waardevoller bedrijf bouwen. Hoe dat komt? De extra waarde ontstaat meestal doordat de oprichter als directeur wordt vervangen door een ervaren directeur of bestuurder. Je bent als oprichter dus misschien wel misbaarder dan je denkt.

Misschien ligt het bij jou net anders: je hebt een succesvol bedrijf en je bent zelf inmiddels een ervaren directeur-bestuurder geworden. Toch kunnen de conclusies van Wasserman een waardevolle lens zijn om eens doorheen te kijken: ‘Hoe onmisbaar ben ik echt?’

Reden 2: Al je energie gaat naar je bedrijf

Het ‘psychologisch eigenaarschap’ dat ik hierboven beschreef heeft een keerzijde. Als je jarenlang toegewijd aan je eigen bedrijf werkt, zie je op een dag niet meer goed waar het bedrijf ophoudt en waar jijzelf begint. Elke tegenvaller kan persoonlijk aanvoelen, en elke stap terug voelt als een verlies.

Je ontleent je eigenwaarde aan je bedrijf en je rol. Als het goed gaat is dat fijn, maar als het minder goed gaat lig je wakker, ga je piekeren, zit je jezelf op de kop. Het is logisch dat het gebeurt, maar niet per se fijn.

Het verantwoordelijkheidsgevoel hoort daarbij, en het kan zwaar voelen om dat altijd te dragen. Het kan ertoe leiden dat je ‘altijd aan het werk bent’ en nooit echt afschakelt. Thuis ben je er fysiek misschien wel, maar met je hoofd ben je bij het bedrijf. De verbinding met je andere rollen in het leven (geliefde, moeder/vader, vriend(in), sportmaatje etc.) kan ver weg voelen.

Dit geldt trouwens ook voor de ondernemers naar wie we graag opkijken: ‘succesvolle eigenaren van succesvolle bedrijven’, zoals de oprichter van buitensportmerk Patagonia: Yvon Chouinard. Hij kende die worsteling. Bij de overdracht van zijn bedrijf in 2022 noemde hij zichzelf nog ‘the business leader I never wanted to be’. Hij voelde zich van binnen in de eerste plaats een bergbeklimmer.

Reden 3: Je bent misschien wel eenzamer dan nodig

Mensen willen iets van je: medewerkers willen perspectief, klanten willen aandacht, de bank en investeerders willen zekerheid. Weinig mensen zijn nog helemaal eerlijk tegen je, simpelweg door je positie en de afhankelijkheid die medewerkers van jou voelen. Het kan tot een eenzaam gevoel leiden, zeker als het gepaard gaat met reden 2. Over de eenzame kant van leiderschap schreef ik eerder Eenzaam aan de top: zo doorbreek je het.

Reden 4: Veel mensen hebben uiteindelijk spijt van te lang te hard werken

Palliatief verpleegkundige Bronnie Ware sprak met veel mensen in de laatste fase van hun leven. Ze voerde talloze gesprekken met stervenden en tekende op wat mensen het vaakst betreurden. Het is praktijkervaring en geen wetenschappelijk onderzoek, maar ik noem het toch, omdat in de top 5 spijtpunten deze staat:

“Had ik maar niet zo hard gewerkt.”

Misschien zet het je aan het denken over waar je die ruimte aan wilt besteden. Herken je het omdat je je agenda eigenlijk inderdaad anders zou willen inrichten en meer tijd voor andere dingen zou willen? Of herken je het misschien helemaal niet, omdat je juist nu doet waar jij zelf voor kiest en waar plezier en betekenis in zitten?

Reden 5: De frustratie dat het overdragen van taken niet lukt

Misschien heb je al eens geprobeerd je ‘intieme band’ met je bedrijf wat afstandelijker te maken. Regelmatig ontmoet ik eigenaren die de dagelijkse leiding bijvoorbeeld hebben overgedragen, maar merken dat het niet werkt. Medewerkers blijven vaak toch naar hen kijken, ‘want jij bent toch de eigenaar’. Of de eigenaar houdt zelf taken bij zich waarvan hij zegt ze eigenlijk niet meer te willen doen.

Laatst onderzocht ik met een cliënt, eigenaar van een adviesbureau met 140 mensen, waarom hij zijn drie grootste klanten zelf bleef bedienen. Twee jaar eerder had hij een algemeen directeur aangesteld. ‘Die was goed’, zei hij meteen.

‘Die klanten vragen naar mij. Die ken ik al vijftien jaar.’

‘En als ze dat niet meer zouden doen?’

Hij wiebelt met zijn voet en kijkt naar buiten, naar de paarden in de wei voor het fort, ze rennen achter elkaar aan. ‘Dan weet ik niet goed wat ik nog ben in het bedrijf.’

Dat is een spagaat die ik vaker zie: je wil ruimte, en tegelijk houd je onbewust vast aan de taken die betekenis geven. Dan blijft alles hetzelfde.

Reden 6: Vast in de missie van een ander

Voor wie een bedrijf erfde, speelt nog iets anders. Je bent namelijk in een verhaal gestapt dat iemand anders is begonnen. Soms is dat een omgeving waarin jij je prettig voelt en tot je recht komt. Soms merk je direct, of pas na jaren, dat je vooral de verwachtingen van je vader, moeder of familie aan het waarmaken bent.

Ze was 27 toen ze de dagelijkse leiding overnam van haar vader. Nu ze vijftig wordt, ligt hij op sterven en komen ook de laatste aandelen naar haar toe. Ze wil onderzoeken wat ze wil met het bedrijf, en met haar rol. In de derde sessie leg ik haar mijn indruk voor:

‘Het lijkt wel alsof je het anders wil, maar dat iets je tegenhoudt.’

Ze kijkt me aan, haar handen om de koffiemok. ‘Wat dan?’

‘Voordat we daarnaar kijken, klopt het dat iets je tegenhoudt?’

Ze knikt langzaam. ‘Ik snap het niet. Maar zo voelt het wel, ja.’

Weken later komt ze terug. ‘We kunnen verder,’ zegt ze. ‘Mijn vader is overleden. Ik heb er verdriet van. Maar ik voel ook opluchting. Alsof er iets gedraaid is in me. Meer ruimte voor mijn keuzes.’

Wat haar tegenhield, was een onzichtbare loyaliteit. Zolang haar vader leefde, voelde elke andere keuze als verraad aan zijn levenswerk. In ons begeleidingswerk kijken we daarom niet alleen naar het bedrijf, maar ook naar de familiegeschiedenis en de plek die je daarin kreeg, naar verborgen loyaliteiten. Deze ondernemer voelde de ruimte nadat haar vader stierf. Vaak hoef je niet te wachten totdat het zover is om een andere keuze te maken, daarbij kunnen we je begeleiden in bijvoorbeeld een familieopstelling.

Reden 7: Je bedrijf kan aan focus en effectiviteit verliezen

Tot nu toe ging het over wat eigenaarschap met jou doet. De volgende twee redenen gaan over wat het met je bedrijf doet, en die zijn misschien nog ongemakkelijker.

Bedrijven die lang dezelfde directeur-eigenaar houden, worden gemiddeld voorzichtiger. De Amerikaanse hoogleraar bedrijfsvoering Matthew Serfling onderzocht dat onder ruim tweeduizend grote bedrijven en vond dat oudere bestuurders minder investeren in onderzoek en ontwikkeling, meer spreiden en minder risico nemen. De wetenschappers Jaideep Chowdhury en Jason Fink keken wat gevolgen voor de bedrijven waren en concludeerden dat het met name negatieve gevolgen had: de lagere investeringen leidden tot mindere bedrijfsresultaten. Met één opvallende uitzondering: bij bedrijven met goed georganiseerd toezicht zagen ze dit patroon niet.

Leeftijd is op zichzelf geen reden om over te dragen. Let er vooral op dat mensen jouw voorstellen kritisch bevragen en die jou scherp houden om risico’s te blijven nemen. Een goede raad van advies of raad van commissarissen kan deze rol vervullen. Bij een overdracht is dat toezicht bijna altijd onderdeel van de afspraak.

Reden 8: Je kinderen erven meer dan een bedrijf

Sommige eigenaren hopen dat hun kind(eren) het bedrijf overnemen. Soms is dat een prachtige route, maar het is geen vanzelfsprekendheid. Wetenschappelijk onderzoek waarschuwt voor de nadelen ervan. Bedrijfskundigen Belen Villalonga en Raphael Amit bestudeerden alle Fortune 500-bedrijven tussen 1994 en 2000 en vonden dat familiebedrijven alleen extra waarde opleveren wanneer de oprichter zelf directeur of voorzitter is. Nam een kind het over als directeur, dan ging er juist waarde in het bedrijf verloren.

Mark Vletter, oprichter van telecombedrijf Voys, wilde zijn kinderen een goede basis geven, maar zag dat een enorme erfenis vooral een last vormt. Hij vond bovendien dat hij het bedrijf niet in zijn eentje had opgebouwd, maar samen met medewerkers, klanten en de maatschappij. Hij wilde daarom niet dat het ooit aan de hoogste bieder zou worden verkocht. De vraag die het oproept is: wat geef ik mijn kinderen eigenlijk mee als ik ze dit bedrijf nalaat, en heb ik ze dat wel eens gevraagd?

Wat ik in mijn praktijk zie, is de menselijke kant daarvan. Een zoon die het bedrijf overnam omdat niemand ooit hardop vroeg of hij dat wilde. Een dochter die met haar broer in een aandeelhoudersvergadering zit waar oude ruzies meespelen. Of erfgenamen die het bedrijf vooral als vermogen zien, en geen hart hebben voor de bedrijfsmissie. Zie reden 6: de onbewuste loyaliteit die je zelf misschien voelde, geef je zo door.

Reden 9: Relatief risicovolle investering

Daar komt nog een kleine reden bij: zolang jij de aandelen houdt, zit een groot deel van je vermogen in één bedrijf, in één sector, met één conjunctuur. Dat is een risico voor jou en voor je naasten.

Heb je het bedrijf samen met een compagnon, dan geldt dit dubbel. Jullie vermogen zit dan in hetzelfde bedrijf, en jullie zijn voor de uitkomst ook nog van elkaar afhankelijk. Ik merk in mijn praktijk dat compagnons daar zelden hardop over praten, terwijl de verschillen groot kunnen zijn: de een wil eruit, de ander wil door. Dat gesprek voeren voordat er een bod ligt, scheelt later veel. In deel 6 staat hoe je dat aanpakt.

Reden 10: Het geld dat vrijkomt biedt mogelijkheden

Bij de overdracht van je bedrijf komt er naast tijd en energie ook vaak geld vrij. Dat kan weinig of veel zijn. Misschien heb je alles nodig voor je pensioen, misschien is er een surplus dat de deuren opent naar nieuwe mogelijkheden. Een jaar lang met een campertje door Europa reizen, een nieuw bedrijf starten, investeren in andere bedrijven, goede doelen steunen, een ander huis of de verduurzaming van je huis… Waar droom jij van? Hier gaat deel 8 verder op in: “Je bedrijf verkocht of overgedragen, en nu? Over geld, geluk en overvloed”.

Waarom even stilstaan je verder brengt

Misschien herken je dit: je bent iemand van doen, van knopen doorhakken, van vooruit, hup, naar het volgende. Dat is waarschijnlijk één van de redenen dat je bedrijf bestaat. En juist die kracht maakt het lastig om stil te staan bij de vragen uit dit artikel, want stilstaan voelt als tijd verliezen.

In ons werk zien we dat als een polariteit: doen en zijn. Allebei nodig en de meeste ondernemers hebben het eerste ruim ontwikkeld. De kunst is dan om juist ook te vertragen: wie af en toe vertraagt, ziet scherper wat er werkelijk speelt en gaat daarna vaak effectiever door. Vertragen om te versnellen dus.

Dat is waar persoonlijk leiderschap over gaat: niet altijd direct reageren vanuit je automatische piloot. Persoonlijk leiderschap gaat over bewust kiezen voor je reactie: je ziet wat er gebeurt, je voelt wat het met je doet, en dan pas geef je antwoord. In die kleine tussenruimte ligt je vrijheid en vaak je effectiviteit. Hoe dat werkt en hoe je het ontwikkelt, beschrijf ik in Persoonlijk leiderschap ontwikkelen in 4 stappen.

Bij spannende momenten telt dat dubbel, en een bedrijfsoverdracht hoort daarbij. Als de druk oploopt, schieten we allemaal in oude reflexen: harder werken, de boot afhouden, of juist snel tekenen om ervan af te zijn. De vragen in dit dossier zijn bedoeld om die reflex even te onderbreken, zodat je een keuze maakt waar je over tien jaar nog achter staat.

Conclusie: het begint bij jou, begin op tijd

Eigenaarschap geeft je veel: trots, invloed, vrijheid. Maar bedrijfseigenaar zijn kan ook knellen. Als je dat ervaart, weet dan dat je niet de enige bent. Het is vaak een minder besproken onderwerp onder ondernemers.

Misschien goed om je dit te realiseren: het is niet de vraag óf je het bedrijf ooit overdraagt, maar of je zelf regie neemt in hoe en wanneer. Aan wie, wanneer en op welke manier: dat zijn factoren die bepalen of je er later met een goed gevoel op terugkijkt.

Veelgestelde vragen

Reflectievragen

• Waar krijg je in je bedrijf nog energie van, en waarvan niet meer?

• Wat doe je nog zelf omdat niemand het zo goed zou kunnen als jij? En klopt dat nog?

• Als je morgen geen eigenaar meer was, wie ben je dan en wat doe je?

• Aan wie of wat ben je trouw door de situatie te behouden zoals het nu is?

• Wie in of om je bedrijf stelt jouw plannen echt kritisch ter discussie?

Hoe verder?

Ik kan me voorstellen dat dit artikel iets bij je losmaakt. Misschien versterkt het je neiging om het bedrijf bij je te houden, of geven de 10 redenen je een zetje om na te denken over overdracht. Wil je je verder oriënteren, dan neem ik je in de volgende delen mee in de overwegingen en opties, zodat je ze voor jezelf op een rij kunt zetten.

Je kunt lezen over zeven routes van eigendomsoverdracht, bijvoorbeeld aan familie, aan een strategische koper, aan private equity, en het bedrijf ‘van zichzelf’ maken met steward ownership. Wat zijn de implicaties voor jou en je bedrijf? Die routes zet ik naast elkaar in Je bedrijf overdragen: 7 routes deel 3.

Eerst neem ik je in deel 2 mee in hoe bepalend eigendom is voor de koers van je bedrijf en voor de maatschappij, en wat steward ownership daaraan verandert. Dat is iets waar we weinig bij stilstaan, terwijl het veel bepaalt.