Hoe steward ownership je bedrijf en de maatschappij versterkt

Wat aandelen eigenlijk regelen

Voor de meeste bedrijfseigenaren betekenen aandelen: het bedrijf is van mij en ik bepaal. Dat klopt in de gewone bv-structuur die in Nederland de standaard is. Het is echter goed om je te realiseren dat het juridisch gezien om twee dingen gaat: stemrecht en winstrecht. Stemrecht bepaalt wie de directie benoemt, de koers vaststelt en mag verkopen. Winstrecht bepaalt wie het dividend krijgt en wat je opbrengst is bij verkoop. In de standaard-bv zitten ze in hetzelfde aandeel. Maar dat is een keuze, geen natuurwet.

Sterker nog: historisch gezien hoefden winstrecht en stemrecht niet bij elkaar te liggen. Aandelen zijn een Nederlandse uitvinding. Toen de Verenigde Oost-Indische Compagnie in 1602 werd opgericht, waren reizen naar Azië duur en riskant. Door aandelen uit te geven kon de VOC veel geld ophalen en het risico spreiden, legt hoogleraar corporate finance Patrick Verwijmeren uit. Wie een aandeel kocht, deelde mee in de winst en kon het doorverkopen. Maar inspraak in het bestuur, die had hij niet.

Geld inleggen en meebeslissen hoefden dus niet aan elkaar vast te zitten. Die ruimte bestaat juridisch gezien nog steeds, en verderop in dit artikel zie je wat je ermee kunt. Eerst kijken we naar wat er gebeurt als je die twee wél bij elkaar houdt en overdraagt.

Risico bij bedrijfsoverdracht: de missie verwatert

Bij bedrijfsoverdracht wordt de toekomst van je bedrijf bepaald door aan wie je het verkoopt. Dat kan goed gaan als de nieuwe eigenaar dezelfde missie deelt en aanvullende capaciteiten meebrengt. Maar ik zie er ook de nadelen van.

Neem Jaap Korteweg: negende generatie boerenzoon, vegetariër geworden, begon in 2007 De Vegetarische Slager. Hij wilde plantaardig vlees zo snel mogelijk normaal maken. Toen Unilever in 2018 belde, werkten er 90 mensen en lag het product in ruim 4.000 winkels. Op eigen kracht ging het goed, vertelde hij aan Sprout, maar ze wilden ‘zo snel mogelijk zo groot mogelijk worden’. Onder topman Paul Polman leek Unilever een eigenaar met hart voor duurzaamheid.

Dat werkte eerst: het merk ging naar meer dan 55 landen. Maar in 2025 besloot Unilever de focus te verleggen en verkocht De Vegetarische Slager door aan Vivera, dat sinds 2021 eigendom is van de Braziliaanse vleesgigant JBS. Vorig jaar bracht JBS beide merken samen in één nieuwe combinatie. Of de missie daardoor bloeit, moet de tijd leren. Maar het laatste woord ligt nu ergens waar Korteweg het niet heeft neergelegd.

‘Dan leg ik het toch vast in de afspraken?’ denk je nu misschien. Dat is wat de oprichters van Ben & Jerry’s deden. Bij de verkoop aan Unilever in 2000 bedongen ze een onafhankelijk bestuur dat de sociale missie zou bewaken. In september 2025 stapte Jerry Greenfield na 47 jaar op. Die onafhankelijkheid, schreef hij, ‘de basis van onze verkoop aan Unilever’, was verdwenen.

Wat ik eruit concludeer: afspraken zijn pas hard als ze in de eigendomsstructuur zelf zitten.

Rendementsdenken zit in het systeem gebakken

Ook als je minder dan 50% van de aandelen verkoopt, ligt het risico op de loer dat de missie van het bedrijf verwatert. Zodra er een investeerder aan tafel zit die vooral naar rendement kijkt, verandert het gesprek. Dat is wat de directeur-eigenaar van hierboven merkte: niemand besloot dat de cliënten op nummer twee kwamen te staan, het gebeurde sluipenderwijs.

De wijze waarop we naar bedrijven kijken is doordrenkt van rendementsdenken. Uit onderzoek blijkt dat studenten bedrijfskunde starten met morele waarden over maatschappelijke vooruitgang, maar als ze klaar zijn met de studie zien ze nog maar één ding: de financiële cijfers. Het bedrijf als middel om winst te maken. Deze ideologische visie heeft efficiëntie en marktdenken voorop gezet, en sociale en ecologische waarden naar de achtergrond gedreven.

Wie betaalt de rekening?

Als een bedrijf steeds meer geld waard wordt, moet het volgens de logica van het rendement ook steeds meer opbrengen. Dat werkt twee kanten op. De prijzen gaan omhoog, en de kosten moeten omlaag. Dat laatste raakt de lonen en de inkoop, en daarmee de medewerkers en de partijen in de keten.

Hoe dat uitpakt, liet de Autoriteit Consument & Markt zien in haar marktonderzoek naar de zorg voor huisdieren. Veel zelfstandige dierenartspraktijken zijn de afgelopen jaren overgenomen door ketens, vaak gefinancierd door private investeerders. Onderzoek naar vier van die overnames laat zien dat de prijzen na een overname stijgen, vooral voor medicijnen. De ACM ziet daarnaast het risico van overbehandeling, omdat dierenartsen in zo’n keten minder ruimte krijgen om eigen afwegingen te maken. Volgens onderzoek dat ABN AMRO aanhaalt zijn ongeveer 500 van de 2.400 Nederlandse praktijken in handen van buitenlandse investeringsmaatschappijen.

Waar dat toe kan leiden, zien we in Finland. ACM-bestuursvoorzitter Martijn Snoep wees erop dat de grootste dierenartsenketen daar, in handen van private equity, een marktaandeel van 40 tot 50 procent heeft en dat de prijzen sinds de overnamegolf met meer dan 30 procent zijn gestegen. Hij benoemt ook de andere kant: bij voldoende concurrentie kunnen schaalvoordelen juist worden doorgegeven in lagere prijzen of betere zorg. Het gaat dus om de vraag wat er gebeurt als die concurrentie wegvalt.

Hoe groter een partij wordt, hoe meer invloed die naar zich toe trekt. Kleinere spelers die niet mee kunnen in prijs of schaal verdwijnen, en wat overblijft zijn enkele grote ketens. Datzelfde patroon zie je in de keten rond de boer, waar de partijen om de boer heen verdienen terwijl de boer harder moet werken. Verderop in dit artikel staat daar een voorbeeld van.

En uiteindelijk komt het bij de klant terecht. Hans van den Broek van The Shore rekent het in deel 5 voor: wie de gestegen waarde van zijn bedrijf wil terugverdienen, laat de gast dat betalen via de prijs van zijn drankje.

Hoe het rendementsdenken in ons denken sloop

De logica van het rendement heeft een lange geschiedenis. In 1970 schreef de veelbesproken econoom Milton Friedman in The New York Times Magazine dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf het vergroten van de winst is. Vaak vergeten wordt de grens die hij erbij gaf: zoveel mogelijk verdienen ‘while conforming to the basic rules of the society’, binnen de wet en binnen wat hij ethische grenzen noemde. Friedman gaf dus geen vrijbrief, al pleitte hij er tegelijk voor om die wettelijke kaders smal te houden.

In de decennia daarna werd aandeelhouderswaarde de norm in bestuurskamers en beloningen. Pas in 2019 verklaarde de Amerikaanse Business Roundtable, een vereniging van topbestuurders, dat bedrijven er voor alle belanghebbenden zijn. In de praktijk blijft dat een verklaring op papier: in de VS is de politieke wind sindsdien eerder de andere kant op gedraaid.

Hoe sterk die norm is, merkte zelfs Polman. Nadat hij in 2017 een overnamebod van Kraft Heinz afwees, stond Unilever onder druk om op korte termijn meer winst te maken. Jeroen Smit beschrijft die strijd in Het grote gevecht; met hem spraken we eerder over vijf handvatten voor leiders.

Voor jou is de vraag concreter: welke stem heeft in jouw overleg het laatste woord, en wie bepaalt dat?

De hoge prijs van meer, meer, meer

Die druk raakt je bedrijf en jou. Laten we iets verder uitzoomen om dit beeld helder te krijgen. Herman Wijffels, oud-topman van de Rabobank en lid van onze Raad van Advies, beschrijft hoe we de afgelopen eeuwen door een economie van extractie en exploitatie natuurlijk kapitaal hebben omgezet in financieel kapitaal. We maakten winst ten koste van de planeet. We zien daar nu de hevige gevolgen van met bosbranden, overstromingen, drinkwatertekorten en klimaatvluchtelingen.

In een systeem dat vooral op rendement stuurt, ontstaat de neiging om veel te nemen en weinig terug te geven: aan medewerkers, aan de maatschappij, aan de grond waar je van afhankelijk bent. Dat put de natuurlijke hulpbronnen uit en dat put medewerkers uit. En uiteindelijk mogelijk ook de bedrijfseigenaar zelf, die ook deel is van dit systeem van uitputting.

Melkveehouder Harmen Dijkstra uit het Friese Hemelum vertelde daarover in Nieuwe Oogst. Net als bijna iedereen wilde hij groeien: een grotere stal, dertig hectare grond erbij, richting 150 koeien. Om hem heen kochten collega’s er vijftig of honderd koeien bij. ‘Groeien om het groeien. Was dat wel wat ik wilde?’ Hij kreeg het steeds drukker, terwijl vooral de partijen om de boer heen verdienden. In 2016 schakelde hij om naar biologisch, en vond rust, omdat hij niet meer mee hoefde te doen in de ‘rat race’.

Dijkstra zegt er zelf bij dat biologisch niet de enige weg is, en niet elke boer heeft de grond voor zo’n keuze. Veel boeren zitten vast aan leningen, aan leveranciers van voer en kunstmest, en aan een handvol grote afnemers. Tekenend is dat juist Wijffels, oud-voorzitter van de boerenbank, later een denkgroep leidde die inkrimping van de intensieve veehouderij bepleitte.

Als we niet opletten, draaien we mee in een systeem waarin groei de enige weg lijkt. Of je nu koeien houdt, software bouwt of voor mensen zorgt.

De negatieve gevolgen voor de maatschappij

Wie eigendom en winst optelt over een hele economie, ziet iets opvallends. Volgens de Quote 500 groeide het gezamenlijke vermogen van de 500 rijkste Nederlanders in oktober 2025 met bijna 8 procent naar 273 miljard euro, terwijl de economie met ongeveer 1 procent groeide. Met andere woorden: het financieel kapitaal groeide sneller dan het werk waar het uit voortkwam. Dat raakt aan een vraag van rechtvaardigheid, en daarmee de legitimiteit van dit systeem.

De ophoping van geld bij een kleine groep mensen kan nog een negatief effect hebben. Het kan zich namelijk vertalen in politieke macht. In de VS zien we dat verschijnsel al uitvergroot: Elon Musk gaf minstens 288 miljoen dollar om Donald Trump en andere Republikeinen te helpen bij de verkiezingen van 2024. Hij beloofde in de laatste weken elke dag een miljoen dollar aan een geregistreerde kiezer in een swing state die zijn petitie tekende. Na de verkiezing kreeg hij de leiding over een operatie om overheidsuitgaven te schrappen, terwijl zijn eigen bedrijven miljarden aan overheidscontracten kregen.

Nederland is anders, en de schaal is hier veel kleiner. Toch zag Quote-hoofdredacteur Paul van Riessen in 2023 al meer politieke donaties van vermogende ondernemers, vooral aan de VVD. Mensen en bedrijven met geld hebben bovendien meer middelen om politiek te lobbyen voor bepaalde wet- en regelgeving. Dat stuurt politieke afwegingen in het voordeel van de mensen en ondernemingen die al geld hebben.

Kapitaalkrachtige ondernemers beïnvloeden bovendien het publieke debat, vaak zonder daar open over te zijn. Een voorbeeld uit de agrarische sector: Diervoederbedrijf De Heus (omzet: 6 miljard) betaalde mee aan bijeenkomsten van boerenactiegroepen waar misinformatie verspreid werd.

Het laat zien dat de vraag hoe we eigendom regelen, niet alleen over jouw bedrijf gaat. Voor veel eigenaren die ik spreek, is dit een punt waarop het persoonlijk wordt: wat draag ik bij aan de maatschappij?

Eigendom als vraagstuk van samenleven

Die vraag is filosofisch interessanter dan hij klinkt. Jac Hielema, medeoprichter van Economy Transformers, betoogt in zijn boek Het Vierde Scenario dat een samenleving in de kern wordt bepaald door hoe we grond, arbeid en kapitaal aan elkaar toewijzen. Daar zijn maar een paar systemen voor: via de markt, waarbij geld bepaalt wie wat mag doen (kapitalisme), via de staat (communisme), of via een combinatie van beide (het Rijnlandse model waarin wij leven).

Hielema beschrijft een vierde mogelijkheid: buiten markt en staat om, in goed onderling overleg tussen de mensen die het aangaat. Dat klinkt vaag, maar het is precies wat er gebeurt als jij je aandelen in een stichting onderbrengt. Je haalt je bedrijf uit de markt van koop en verkoop, zonder het aan de overheid te geven. Je legt de zeggenschap bij mensen.

Zijn compagnon Damaris Matthijsen onderzocht met Economy Transformers wat radicaal pionierende ondernemers anders doen dan gewone ondernemers. Dat leverde zes sleutels op: Ik ben, Waarde, Eigendom, Aarde, Organisatie en Relatie. Wat mij daarin aanspreekt, is dat eigendom één van de zes is, niet het hele verhaal. Je kunt je aandelen perfect regelen en alsnog vastlopen omdat je niet helder hebt wie je bent in je rol, of omdat de manier van samenwerken niet meebeweegt. In haar boek Vrij, Gelijk & Samenleven staan Nederlandse voorbeelden: tuinderij Ús Hôf bracht haar grond onder in een beheerstichting, net als transitiebureau Squarewise. Beide maakten zichzelf daarmee onverhandelbaar. Niet omdat je bedrijf niets waard is, maar omdat het niet te koop is.

De gemeente Amsterdam ziet steward ownership daarom als een manier om maatschappelijk betrokken bedrijven voor de stad te behouden. Bij een verkoop aan een buitenlandse investeerder verdwijnt namelijk vaak de verankering.

Je hoeft geen aandelen te hebben om je eigenaar te voelen

Blijft één vraag over: als ik mijn aandelen loslaat, blijft er dan nog iemand over die zich verantwoordelijk voelt?

Het antwoord is geruststellender dan je denkt. In deel 1 noemde ik psychologisch eigenaarschap: het gevoel dat iets van jou is. Dat gevoel ontstaat, zo beschrijven Pierce, Kostova en Dirks, wanneer mensen invloed hebben, iets goed leren kennen en er zichzelf in investeren. Aandelen zijn daarvoor niet nodig. Onderzoek verbindt dat gevoel met betrokkenheid, tevredenheid en extra inzet.

Het draait dus om invloed, kennis en toewijding. Als jouw directeur die drie heeft, kan hij zich net zo verantwoordelijk voelen als jij, ook zonder één aandeel. En precies daar bouwt de eigendomsvorm op voort die ik nu wil introduceren.

Steward ownership waarborgt de bedrijfsmissie

Het idee is niet nieuw. In 1889 richtte Ernst Abbe de Carl Zeiss Stiftung op als eigenaar van zijn bedrijf. Hij was bang dat latere eigenaren zichzelf zouden verrijken ten koste van het bedrijf en de medewerkers. In de statuten legde hij winstdeling, pensioen en vanaf 1900 een achturige werkdag vast. Dat waren ongekende arbeidsvoorwaarden in die tijd en die wilde hij graag borgen. Brouwer J.C. Jacobsen deed in 1876 iets vergelijkbaars met Carlsberg; het bestuur van zijn stichting bestond uit vijf professoren van de Deense wetenschapsacademie. Beide stichtingen hebben nog altijd de zeggenschap.

Vandaag heet dat steward ownership, en het doet precies wat aan het begin van dit artikel stond: zeggenschap en winstrecht uit elkaar halen. De zeggenschap ligt bij stewards, mensen die verbonden zijn met de missie en bestuurder zijn van een stichting die de stemrechten houdt. En winst dient de missie: investeerders en oprichters krijgen een eerlijke vergoeding, maar niet ten koste van het bedrijf. Het bedrijf wordt in zekere zin van zichzelf.

Daarmee vallen de risico’s uit dit artikel grotendeels weg. Je bedrijf kan niet naar de hoogste bieder worden doorverkocht. De zeggenschap vererft niet naar kinderen die er geen hart voor hebben. En er wordt niet eindeloos winst onttrokken. In Nederland werken onder meer de Efteling, TBI, Haskoning, Odin en De Groene Amsterdammer al jaren zo, en in het coalitieakkoord staat dat er een eigen rechtsvorm komt: de rentmeestervennootschap.

Steward ownership versterkt je bedrijf

Werkt het ook bedrijfsmatig? Dat is de vraag die elke eigenaar als eerste stelt en terecht. Deens onderzoek van Steen Thomsen en collega’s laat zien dat bedrijven in handen van een stichting stabielere eigenaren hebben, minder vaak van bestuurder wisselen, minder schulden hebben en langer bestaan. Onderzoekers van de Haagse Hogeschool komen tot een vergelijkbaar beeld: het model geeft ruimte om te blijven investeren in innovatie en in mensen, juist omdat er geen exit-horizon van drie tot vijf jaar overheen ligt.

Dat laatste raakt aan iets wat onderzoeker Nina de Korte van We Are Stewards opviel toen ze in de start-upwereld werkte. Investeerders namen aandelen en stuurden binnen een paar jaar aan op een exit. ‘Na zo’n verkoop vertrok vaak het hele founding team, en de technologie werd niet doorontwikkeld’, zegt ze. Precies de kennis waar je jarenlang in investeerde, verdampt dan.

Eigendom en nationale veiligheid: de zaak Solvinity

Hoe bedrijfseigendom onze nationale veiligheid kan raken, bleek in het najaar van 2025. Toen werd bekend dat het Amerikaanse IT-bedrijf Kyndryl het Nederlandse Solvinity wilde overnemen. Solvinity levert het infrastructuurplatform waarop voorzieningen van de overheid draaien, waaronder DigiD en MijnOverheid. DigiD zelf was niet te koop, de regie daarover ligt bij overheidsdienst Logius. Wat wel ter discussie stond was de zeggenschap over het bedrijf dat die infrastructuur beheert.

Als Solvinity in eigendom zou komen in Amerikaanse handen, dan valt het onder Amerikaanse wetgeving. Daardoor kunnen ze ten prooi vallen aan sancties die ze dienen op te volgen, anders overtreden ze de wet. We hebben de invloed daarvan gezien op bijvoorbeeld rechters van het Internationaal Strafhof, waarvan e-mailaccounts door Microsoft geblokkeerd werden op last van de Amerikaanse overheid. Dus rondom Solvinity werd de vraag over eigendom van het bedrijf opeens ook een vraag over strategische autonomie en democratische waarden.

In de Tweede Kamer werd het een debat van bijna zes uur met 26 moties. In mei 2026 blokkeerde het kabinet de overname op advies van het Bureau Toetsing Investeringen, vanwege risico’s voor het publiek belang. De mededingingstoets van de ACM was toen al doorstaan, het ingrijpen gebeurde op grond van nationale veiligheid.

Een steward-owned bedrijf kan niet worden doorverkocht aan een buitenlandse eigenaar, omdat de zeggenschap in een stichting zit en de statuten dat verbieden. Er wordt steeds vaker bepleit dat beschermd eigenaarschap meegewogen moet worden bij aanbestedingen voor vitale digitale infrastructuur. Opvallend: juist digitale dienstverleners die onafhankelijkheid hoog in het vaandel hebben, zoals berichtendienst Signal, zoekmachine Ecosia en mailprovider Proton, zijn al steward-owned.

Steward ownership is hierin deel van de oplossing. Natuurlijk is ook een steward-owned bedrijf alsnog afhankelijk van bijvoorbeeld Amerikaanse invloeden als het gebruikmaakt van buitenlandse software en hardware.

Of voor jouw bedrijf nationale veiligheid wel of geen rol speelt, de onderliggende vraag is dezelfde: wat is er van waarde in jouw bedrijf dat je liever niet in willekeurige handen ziet vallen?

Conclusie: eigendom bepaalt veel

De eigendomsstructuur bepaalt wie er beslist over de koers en wat er met je bedrijf gebeurt als jij het overdraagt. Zolang jij de aandelen hebt, bepaal jij: dat heeft voor- en nadelen. Verkoop je ze, dan kan de missie in het gedrang komen, omdat veel investeerders vooral naar winst kijken. Wil je de missie waarborgen, verdiep je dan in een overdracht waarin het eigendom en de zeggenschap uit elkaar gaan.

Dat versterkt twee dingen tegelijk. Je bedrijf, omdat de koers niet meer afhangt van wie er toevallig de aandelen heeft. En de samenleving, omdat de waarde blijft waar ze gemaakt is.

Veelgestelde vragen

Reflectievragen

• Wie heeft straks het laatste woord over jouw bedrijf, als jij dat niet meer bent?

• Waar neemt jouw bedrijf meer dan het teruggeeft, en waar is het andersom?

• Welke beslissing zou een nieuwe eigenaar morgen anders nemen dan jij?

• Wie voelt zich in jouw bedrijf eigenaar, zonder aandelen te hebben?

• Wat zou er in jouw omgeving verdwijnen als je bedrijf morgen in buitenlandse handen kwam?

Hoe verder?

Als dit artikel je nieuwsgierig heeft gemaakt naar wat je met je eigen bedrijf kunt, dan is deel 3 de volgende stap: daar staan de zeven routes voor overdracht naast elkaar, met wat ze betekenen voor je zeggenschap, je missie, je klanten en jezelf. Wil je liever meteen de praktische kant van steward ownership, dan vind je die in deel 4: de juridische modellen, de kosten, de nadelen en de partijen die je erbij kunt betrekken.