Bestuurder van een multinational èn actievoerder bij de A12: Jan Ernst de Groot was het allebei

5 tips voor leiders die willen werken aan een duurzame en eerlijke economie

1. Onderzoek waar je drive vandaan komt en blijf bij je missie.

2. Draag bij aan verandering van binnenuit het systeem en ook van buitenaf.

3. Erken de samenhang tussen duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid.

4. Verwacht geen applaus.

5. Denk aan je gezondheid en veerkracht. Doe het samen.

Lees dit gesprek in 5 minuten en je ontdekt waarom Jan Ernst juist deze tips met je deelt.

Ik ontmoette Jan Ernst voor het eerst in 2019 op de Zuidas bij ELP, waar hij een vlammend pleidooi hield voor meer duurzaamheid. Nu spreek ik hem in het Amsterdamse café de Plantage van Artis in het kader van m’n boek Leidinggeven met liefde voor al het leven. Naast onze tafel staan witte lepelaars, gevangen in een grote volière.

Toekomstvisie

Eerst even over jouw toekomstvisie: aan welke verandering wil jij bijdragen?

Jan Ernst: ‘Twee woorden: duurzaam en eerlijk, oftewel groen en rood.’ Hij lacht: ‘Dit is geen stemadvies, ik stem niet op die ene rood-groene partij. Het zijn wat mij betreft a-politieke onderwerpen. Met groen bedoel ik gezonde natuur, schone energie, schone lucht, schoon water, een circulaire economie. Met rood bedoel ik een eerlijker verdeling van geld, macht, kansen voor mensen binnen Nederland en tussen het mondiale Noorden en Zuiden.’

Op naar een fundamenteel nieuw systeem?

‘Als je het zo wilt noemen: ja. Het is duidelijk dat de boel steeds meer vastloopt. Ik hoop dat we wegbewegen van de al te simpele doctrine van de markt en het sprookje van eeuwige groei.

Mensen en bedrijven gaan kapot aan het spel van de korte termijn belangen.

Ik wens ons toe dat we naar een systeem gaan dat meer in balans is en uitkomsten levert die het leven op aarde bevordert en prettiger maakt. Ik heb niets tegen marktdenken, maar het systeem is nu gewoon niet af en behoeft dringend een upgrade waarin alle impact wordt meegenomen. Dat is nodig voor een brede welvaart.’

Je zat jaren als bestuurder aan de knoppen van KLM en Ahold Delhaize en zat bovendien lang in het hoofdbestuur van VNO-NCW, dat vaak lobbyt voor lastenverlichting voor bedrijven. Maak je jezelf daar populair met deze visie op ‘eerlijker’?

‘Nederland heeft van oudsher een sociaal en maatschappelijk gericht bedrijfsleven. Het ging mij en ik denk ook VNO-NCW om een sterke en eerlijke samenleving, waarin bedrijven met trots en verve hun rol pakken, ook wanneer de overheid verstek laat gaan. Zie het als de supermarkt in de buurtgemeenschap. Een mooi en inspirerend programma bij VNO-NCW vond ik het Brugproject, waarin we beschreven wat bedrijven kunnen doen om de kloof in de samenleving te helpen overbruggen. Uiteindelijk mondde het project uit in een breed gedragen strategie in de vereniging. De implementatie werd helaas verstoord door covid, inflatie en de Russische inval in Oekraïne.’

‘VNO-NCW is een organisatie met veel en diverse leden en belangenverschillen tussen bedrijven, sectoren en individuen. Daar is ook ruimte voor en die ruimte heb ik vaak gewoon gepakt, net als bij mijn voormalige werkgevers. Namens KLM heb ik de luchtvaartsector 20 jaar geleden publiekelijk opgeroepen tot serieuze klimaatactie. En ja, toen en ook later ontmoette ik wel eens gefrons, maar dat had ik vroeger op school al. Dat moedigt mij eerlijk gezegd alleen maar aan. Als bestuurder heb ik altijd geprobeerd om de grote lijnen in het oog te houden en vooruit te kijken. Daarbij hielp het mij waarschijnlijk dat ik als Chief Legal en Chief Sustainability Officer geen directe P&L-verantwoordelijkheid (winst-verlies, red.) droeg, waardoor ik consequent kon sturen op de lange termijn en niet-commerciële belangen en minder werd afgeleid door de korte termijn. Dat past bij mijn karakter en dat was ook mijn professionele rol in het team.’

Jullie wilden ook ondernemen met oog voor het belang van jonge generaties.

‘Ja. Daarin is het waardevol dat steeds meer jongeren hun stem laten horen: krachtig, constructief, veeleisend. Dat is terecht. In Nederland vind ik Netwerk 2100 een heel mooi voorbeeld. De gedachte is dat de bestuurstafels in het komende decennium veel besluiten zullen nemen met onomkeerbare impact voor de leefbaarheid in de rest van de eeuw. Hoe betrekken we de jongere leiders bij die besluitvorming? Zij zitten immers nog niet aan tafel maar maken het einde van de eeuw nog wel mee, in tegenstelling tot de meeste zittende bestuurders. Ik ben onder de indruk van de talenten en inzichten; op hun leeftijd was ik nog vooral aan het surfen. Het drukt ons, de zittende generatie, op onze actieve verantwoordelijkheid. Wij mogen de grote vraagstukken van deze tijd niet over de schutting gooien naar de volgende generatie onder het mom van ‘onze generatie moet nu een stap terug doen’. Natuurlijk, de vraagstukken zijn te groot om in onze actieve bestuurstijd op te lossen.

Juist daarom hebben we de plicht om de toekomstige leiders in de best mogelijke uitgangspositie te brengen.

En als we daarin falen, mogen ze mij in 2100 opgraven om het alsnog te regelen.’

Persoonlijke drijfveer

Zijn er belangrijke gebeurtenissen in je leven die jouw kompas beïnvloed hebben?

‘Mijn vrouw en ik zijn ons eerste kind verloren toen hij twee jaar oud was, na een vol jaar van operaties, ingrepen met telkens de hoop en vervolgens teleurstelling. Ik was begin 30 en was bij KLM carrière aan het maken. Opeens stond mijn wereld stil. “It can either make you or break you,” zeggen ze weleens over dit soort gebeurtenissen. Het grote verlies relativeerde het belang van m’n zakelijke bezigheden. Ik verloor een deel van mijn onbevangenheid en ontwikkelde veerkracht.

Ik werd, denk ik, zachter in de omgang, omdat ik ervoer hoe vergankelijk het leven is. En ik werd strenger in m’n missie van verduurzaming en sociale rechtvaardigheid.

Het was een stevige en ongeplande reset richting hard op de inhoud, zacht op de relatie. Wij ervoeren persoonlijk dat het leven er is om gekoesterd te worden. Dat maakt het in deze tijd, waarin er veel leven op aarde op het spel staat, overigens soms ook moeilijker om licht te leven. Hoe is dat voor jou?’

Je ervaring ontroert me. Een dreigend verlies van een naaste speelt in mijn leven ook een rol, met daarbij ook op grotere schaal de ecologische problemen die ik als bedreigend ervaar. Best een opgave om soms mee om te gaan.

‘Dat begrijp ik, ja. Ik zie dat laatste bij onze drie andere kinderen die inmiddels in de twintig zijn. Soms lijkt het dat voor veel jongeren alles geweldig en perfect moet zijn, gestimuleerd vanuit commercie en sociale media. De kloof is groot tussen dat wereldbeeld en het bijna onoplosbaar grote ecologische probleem. De één worstelt er meer mee dan de ander. Als vader probeer ik ze te steunen en vertrouw ik erop dat iedere generatie eigen competenties ontwikkelt, als een soort overlevingsinstinct. Ze zullen een weg vinden om ermee om te gaan. Ik denk dan aan onze eigen ouders die in hun tijd gevoelsmatig minstens zo grote bedreigingen en zorgen moesten zien te verstouwen en ook bezorgd waren om hun kinderen. Misschien hoort het er bij, bij het leven.’

Van binnenuit: hoe je een olietanker van koers verandert

De ober vraagt of we nog iets wensen. Ja, graag, een koffie en een spa rood. Ik zie achter hem de lepelaars in de volière. Wat zouden zij antwoorden als ik ze zou vragen wat zij wensen? We leven in een wereld waarin er veel muren bestaan. Duurzaamheid lijken we allemaal belangrijk te vinden, ook de leiders die ik begeleid, alleen is de muur vaak zo hoog om er in je organisatie werkelijk vorm aan te geven. Alsof er een ondoordringbare barrière is. Jan Ernst breekt vanuit zijn liefde voor het leven die barrières al decennia lang af, van binnenuit het systeem en van buitenaf. We spreken eerst over hoe hij dat van binnenuit deed.

Hoe kijk je erop terug dat je decennia deel was van het ‘oude’ systeem?

‘Ik heb me professioneel gericht op verandering van binnenuit, omdat ik geloofde dat ik daar de meeste impact had. En omdat het mij lag.’

Over je tijd bij Ahold Delhaize waar je in het bestuur zat: Wat heb je gedaan om dat supergrote systeem met bijna 400.000 medewerkers te veranderen?

‘Wat klimaat betreft besloten we om ons te committeren aan het VN-scenario van maximaal 1,5 graad opwarming van de aarde. We hadden op dat moment nog geen duidelijk idee hoe we daar precies zouden komen, maar we wisten: dit is moreel en juridisch het enige juiste om te doen en we kunnen het.’

Wat deden jullie na dat commitment aan de 1,5 graad?

‘Voor een supermarktketen is gezondheid van mens en planeet een grote en vanzelfsprekende kans. Er zijn oneindig veel mogelijkheden om aan te werken. Ik realiseerde me dat we niet alles tegelijk konden, dus richtte ik me op de dingen die de meeste impact gaven.

We hielden daarbij het einddoel voor ogen en gingen van daaruit terug redeneren.

Bij transities weet je namelijk aanvankelijk niet hoe je route en kostenopbouw er uit zal zien, dat komt pas nadat je het doel hebt aangenomen en steeds meer data inzichtelijk worden. Het vereist dus moed en vertrouwen, waarbij je uitgaat van je bedrijfswaarden.

‘Toen kwam de vertaling naar de 100.000+-producten en alle waardeketens. Via de science based targets-methodologie hebben we het langetermijndoel vertaald naar acties op de kortere termijn. Verdienmodellen moesten worden aangepast of opnieuw worden uitgevonden. Daar wordt denk ik nog steeds aan gewerkt. Er zijn heel veel data nodig die nog niet bestonden. Het is een grote ontdekkingsreis met de hele keten samen. Daar kun je als bedrijf en keten alleen maar beter van worden, denk ik dan.’

Er is kritiek op Science Based Targets initiative, omdat die vaak gaan over relatieve uitstoot (per product of klant) en niet over absolute uitstoot (het totaal). Zo kan de relatieve uitstoot in de wereld dalen waar leiders mooie sier mee maken, maar stijgt onze totale uitstoot.

‘Het is inderdaad belangrijk dat je de absolute uitstoot, vervuiling en grondstofverbruik als uitgangspunt neemt. Soms is SBTi daarin misschien niet strikt genoeg.

Waar leidden deze sciences based targets wel toe?

‘Beter zicht op waar de grootste impact zit. Bij één van Ahold Delhaizes negentien merken, Albert Heijn, zie je daarom de transitie van dierlijke naar plantaardige eiwitten. Ik heb ze daarin gesteund. Zij formuleerden een controleerbaar doel: zestig procent van de verkochte eiwitten moet in 2030 plantaardig zijn. Daarna hebben ze gekeken hoe ze dat doel gingen halen: bekendmaken, enthousiasmeren, productinnovaties, beprijzing, plek in de schappen en reclame. Dat is een uitdaging, omdat het bedrijf dus niet wacht tot de klant zover is, maar de klant er juist toe verleid. Dat vind ik principieel de juiste route, want dit soort transities is te groot om af te wentelen op de consument.

Het vroeg lef en leiderschap van de commerciële teams en daar was ik trots op.

Intussen hebben de andere Europese merken en ook door concurrenten in Nederland het voorbeeld van Albert Heijn gevolgd. Van de stakeholders eromheen verwachtte ik dat ze de onderneming aan deze target zouden houden.’

Je noemde het belang van reclame. Veel van de reclames die de hele dag op ons afkomen zijn voor producten en diensten die vervuilend zijn. Zie jij dat ook zo?

‘Ik vind het goed dat er steeds meer actie is, ook juridisch, tegen averechtse bewegingen. Het werkt namelijk verwarrend voor consumenten en is oneerlijk naar concurrenten. Laten we eerlijk zijn, als je je realiseert wat er aan de hand is in de wereld, dan is het verbieden van bijvoorbeeld vlees- en vliegreclames een no-brainer. Ik stoor me om dezelfde reden ook aan greenwashing. Mijn dochter zou zeggen: “Greenwashing is zó 2010!”. Greenwashing is simpelweg misleiding van de consument. Je bewijst ook je bedrijf en aandeelhouders er geen dienst mee.’

De reclames ten spijt, als ik met mijn zoontje van 3 jaar bij een zelfscankassa sta, hangen de zakken snoep op kinderhoogte voor z’n neus.

‘Ja, dat is waardeloos natuurlijk. Het supermarktaanbod moet gezonder gemaakt worden en ook daar is meer stroomlijning nodig.’

[In latere gesprekken spreek ik met Jan Ernst ook de strategische kansen en de juridische plicht van bestuurders en toezichthouders. Wil je een seintje als die online komen te staan? Schrijf je in voor de Leadership for Life-nieuwsbrief. Nu in dit gesprek: hoe verander je het systeem van buitenaf?]

Van buitenaf: actievoeren en toezicht houden

Je verandert het systeem ook van buitenaf, als toezichthouder en actievoerder. Wanneer besloot je te gaan demonstreren bij de A12?

‘Dat was halverwege mijn tijd als bestuurder bij Ahold Delhaize.’

Hoe ervoer je dat?

Jan Ernst neemt een slok van een net geserveerde espresso. ‘Ik ben bij de steundemonstratie naast de A12 gaan staan, tussen ouderen, jongeren en gezinnen, orkesten en zangkoren. Zij stonden daar met oprechte zorgen of we het einde van deze eeuw wel gaan halen als mensheid.

Als mens maar ook als bestuurder raakte mij dat, want natuurlijk maak ook ik mij zorgen als ik nuchter naar de trends en wetenschappelijke inzichten kijk.’

Er is naar mijn weten geen andere bestuurder van een multinationals die daar ook stond.

‘Nou, voor mij was het een vrij logische keuze. Ik zoek het liever op dan dat ik in de bestuurskamer blijf zitten. De boodschap van de demonstratie was uitfasering van fossiele subsidies. Daar was ik het persoonlijk en ook als bestuurder mee eens. Het systeem moet om en hoe langer je wacht hoe pijnlijker het wordt. Hoe minder CO2 de ene sector reduceert, hoe meer de andere het gat moet dichten. We delen immers dezelfde atmosfeer. De derde reden om erheen te gaan was dat ik mij stoorde aan de zwart-wit beeldvorming waarin alle bedrijven en bestuurders in het beklaagdenbankje werden gezet. Dat is een miskenning van de grote diversiteit tussen bedrijven en bestuurders.’

Heb je aan collega’s verteld dat je zou gaan?

‘Natuurlijk. Ik heb wat vragen maar ook veel positieve reacties gekregen. Ik vind het belangrijk om ook intern te laten zien dat er ruimte is voor uiteenlopende opvattingen en geluiden. Daar wordt je als bedrijf alleen maar sterker van, vind ik. Bedrijven die zich opsluiten in hun eigen gelijk doen hun klanten en aandeelhouders tekort.’

Je bent al sinds jaren toezichthouder bij allerlei NGO’s, zoals Hivos, Wetlands International Europe en ARK Rewilding Nederland. Vertel eens over ARK Rewilding.

‘We kopen landbouw- en andere gronden aan om de natuur de ruimte te geven om weer robuust en biodivers te worden. Dat helpt bijvoorbeeld bij weersextremen en is in het belang van mens, dier en samenleving. Dit is een voorbeeld van een andere manier van denken en doen dan traditionele natuurbeheerders. Het is een kleine en upbeat organisatie: we kunnen snel handelen, leveren tastbaar resultaat en zijn succesvol in wat we doen. Dat spreekt ook veel jongeren aan.’

Het is duidelijk dat je natuurliefhebber bent, hoe paste Hivos daarin? Je bent daar lang voorzitter van de Raad van Toezicht geweest.

‘Duurzaamheid kan niet zonder mensenrechten, zonder rechtvaardigheid. Hivos strijdt voor sociale rechtvaardigheid en richt zich op de mensen in het mondiale Zuiden.’

Hivos omarmde het woord klimaatrechtvaardigheid. Wat bedoelen jullie daarmee?

‘De noodzakelijke transitie is kansloos zonder sociale rechtvaardigheid. De grote veranderingen in het klimaat hebben steeds meer impact op iedereen en raken bepaalde groepen mensen en landen meer dan andere. Het is dus ook een verdelingsvraagstuk: eerlijke verdeling van kansen en bedreigingen. En dat is echt niet alleen een ver-van-ons-bed-show in Bangladesh, het gaat net zo goed om de prijzen in de buurtwinkel in Doetinchem of het vlieggedrag vanaf Schiphol.

De sociale dimensie is een integraal onderdeel van het klimaatvraagstuk.

Dat heeft het helaas ook politieker gemaakt dan je zou wensen. We zagen het al met zonnepanelen en elektrificatie van mobiliteit. Je kunt de klimaatcrisis niet over de schutting gooien naar mensen of dieren met minder kansen. Eerlijke en betrouwbare wettelijke kaders zijn niet alleen moreel wenselijk maar ook gewoon onmisbaar voor een tijdige en geslaagde transitie.’

Tot slot, raad je leiders bij corporates aan om te blijven om het systeem van binnenuit te veranderen? Of om te vertrekken naar organisaties waarin er per definitie gewerkt wordt aan de duurzame transitie?

‘Doe vooral wat het beste bij je past. Dat kan binnen het huidige systeem zijn en ernaast, bijvoorbeeld in je gezin of vrije tijd. Beide krachten zijn nodig, het liefst in onderlinge samenwerking. Als je binnen het systeem blijft, wees dan altijd heel expliciet over je rol, anders krijg je grote verwarring. Verwacht geen applaus en agendeer regelmatig de innerlijke drive van jou en je team. Daarmee houd je jezelf vitaal en je organisatie scherp, want de grootste valkuil op het vlak van duurzaamheid is dat je ongemerkt het oude systeem aan het polijsten bent in plaats van het te vernieuwen. Dat zorgt voor vertraging, meer risico’s en hogere kosten van de uiteindelijk onvermijdelijke overgang naar het nieuwe. Vaak is een snelle transitie uiteindelijk effectiever en ook goedkoper. Doe het dus met verve.

‘Wat ik nog belangrijk vind om te zeggen tegen mensen in het bedrijfsleven en ook voor de bevlogen medewerkers bij NGO’s en anderen die het systeem van buitenaf in de goede richting proberen te duwen:

Denk aan je eigen gezondheid en veerkracht.

Doe het werk samen met anderen. Dit is namelijk geen solomissie, maar een brede transitie die vraagt om een lange adem.’

Dit gesprek is deel van m’n research voor het boek dat ik schrijf: Leidinggeven met liefde voor al het leven. Wil je op de hoogte blijven van meer van dit soort gesprekken? Meld je aan voor de Leadership for Life-nieuwsbrief.

Is het tijd voor een goed gesprek? Plan een vertrouwelijk kennismakingsgesprek van 20 minuten. Vrijblijvend en online, gewoon om te verkennen of het klikt.