Van 'redden en racen' naar ruimte voor wat er echt toe doet

Hoe is dat vuurtje gaan branden en wat kunnen we ervan leren?

Ik spreek Erik-Jan (57) op een zonnige vrijdag in Driebergen voor de research voor mijn: Leidinggeven met liefde voor het leven. We drinken jus d’orange, wandelen in het bos, praten, zijn stil, nemen nog een drankje. In een paar uur ontvouwt zich zijn verhaal.

Ontdek in dit openhartige gesprek met Erik-Jan, hoe je persoonlijke ontwikkeling je bedrijf en zelfs de hele keten kan veranderen.

Rennen en redden

Was je altijd al maatschappelijk betrokken?

Erik-Jan: ‘Wel in de zin van: klaar staan voor de mensen om me heen, dat heb ik van jongs af aan geleerd. De mensen die me zagen hockeyen, zagen het aan m’n speelstijl: ik rende over het hele veld en liep alle gaten dicht.’

Ik zie trots en schaamte op je gezicht als je erover vertelt, klopt dat?

‘Ja. Het is een mooie eigenschap en tegelijkertijd ook een valkuil. Ik stond en sta zó klaar voor anderen, dat ik altijd haast had. Ik was maar aan het rennen en redden.’ Erik-Jans woorden komen in rap tempo uit z’n mond. ‘Het was een redderscomplex. Inmiddels is m’n gedrag meer oprecht en eigen geworden, waarbij ik nu zie dat het vroeger niet altijd altruïstisch was: “Kijk mij eens goed bezig zijn.” Het gaf mij destijds soms een goed, bijna onaantastbaar gevoel.’

Als je geeft, laat je de ander achter met een schuld.

‘Precies. En ik realiseer me nu dat het mij een gevoel van controle en macht gaf. Hup en door, altijd drie stappen vooruit.’

Zoals je nu ook snel praat.

‘Ja,’ Erik-Jan lacht, ‘dat ging vroeger nog veel sneller. Ik gunde mezelf de tijd niet om stil te staan en me af te vragen: ben ik in de basis met de goede dingen bezig?’

Dit patroon leverde je vast veel goeds op.

‘Zeker. M’n carrière liep best voorspoedig. Ik werkte bij babyvoedingsproducent Nutricia in verschillende leidinggevende rollen in marketing en sales. Daar waren mensen blij dat ik veel oppakte en resultaten boekte. Het vooruit denken heeft bovendien geholpen om samen met m’n hoogzwangere vrouw levend uit een gewapende overval te komen.’

Van redder naar reflectie

Een gewapende overval?

“Toen ik in 2003 met m’n toenmalige vrouw Susan en onze dochter van twee jaar in Argentinië woonde, kwamen we op een avond thuis en stonden er vier mannen voor ons huis. Ik kreeg een pistool op me gericht: ‘EFECTIVO’ schreeuwden ze. Geld! Ik schrok natuurlijk, maar in m’n hoofd maakte ik heel snel een risicoanalyse en een plannetje. Ik wilde ze in ieder geval weghouden van onze dochter van 2 jaar en de nanny die achterin het huis waren. Eén van de overvallers liep voor me een trap af, toen door m’n hoofd ging dat ik hem eraf kon duwen, maar het risico dat de situatie oncontroleerbaar zou escaleren vond ik te groot. Susan wist sympathie van de overvallers te wekken door haar zwangerschap slim uit…

te spelen. We spraken Spaans als we met elkaar praatten, zodat de overvallers alles konden horen en geen argwaan zouden krijgen. Uiteindelijk wisten we ze te overtuigen dat we geen geld in huis hadden, zijn we onder dwang samen met hen geld gaan pinnen, waarna ik het geld aan de overvaller gaf. Ik vroeg de sleutel van het huis terug en die kregen we. Susan vroeg om een briefje van twintig om een taxi naar huis te nemen, omdat ze niet zover kon lopen, ook dat kregen we. Het liep dus met een sisser af. We hebben heel erg veel geluk gehad.’

Wat leerde je van deze ervaring?

‘Dat ik goed blijf nadenken onder grote druk, dat Susan en ik een goed team waren, en dat je het leven moet beschermen voor gevaren die op de loer liggen.’

Het leven beschermen… was de overval dus een omslagpunt richting duurzaamheid en rechtvaardigheid?

‘Dat was misschien logisch geweest, maar ik heb toen nog niet fundamenteel gereflecteerd op dat vlak op m’n missie. Ik ging wat dat betreft gewoon lekker in rap tempo door, van doel naar doel. In 2008 werd ik me bewust van mijn haastige tempo, toen Susan en ik gingen scheiden. Mijn leven stond opeens stil en ik realiseerde me: ik ben doorgeslagen, onder meer in m’n redderscomplex. Ik bedoelde het allemaal goed, maar het hielp niet. Ik zag namelijk niet goed wat er werkelijk toe deed.’

Wat een lef om zo eerlijk te zijn, zeker als je al zolang met de door-door-door-mentaliteit leefde. Hoe ben je er toen mee omgegaan?

‘Ik heb een coach gevonden die me kon begeleiden. Ik wilde leren om meer te reflecteren, om meer te ervaren wat er nu is, in plaats van maar voortdurend in de toekomst te leven. Ik begon opeens te zien hoe druk ik altijd was met anderen.’

Wat was er voor nodig om meer rust en reflectie in te bouwen?

‘Je zou denken: plan het gewoon in je agenda in, dan komt het vanzelf. Maar zo werkte het niet voor mij, omdat het zo in m’n persoonlijkheid zit. Ik moest dus een laagje dieper. De coach begeleidde me om terug te kijken in m’n leven en te ontdekken waar mijn redderscomplex ontstaan was. Ik kwam erachter…’

Erik-Jan vertraagt z’n woorden: ‘…dat het te maken heeft met hoe ik opgegroeid ben. Dat was in het Overijsselse Raalte, als oudste van vier kinderen. Ons werd verantwoordelijkheid geleerd: zorg voor je directe omgeving en je niet beter voelen dan anderen. M’n vader was huisarts, in die tijd echt een “notabele”. Hij was altijd druk en stond in zijn werk voor iedereen klaar. Daar heb ik als jochie goed naar gekeken en dat heb ik kennelijk overgenomen.’

Wat hielp je om meer afstand van jezelf als redder te krijgen?

‘Ik had nog wat te regelen in mijn gevoel richting m’n vader. Hij was er voor zijn patiënten, maar te weinig voor ons, voor mij. Het was extra pijnlijk, omdat m’n moeder op een gegeven moment ook echt door een moeilijke tijd ging, waardoor ze er minder voor ons was. Ik was een training gaan volgen in persoonlijke ontwikkeling en kreeg toen de huiswerkopdracht mee om m’n pa een brief te schrijven, waarin ik m’n gemis en m’n frustratie uitte. Dat hielp enorm, het gaf me rust, het was niet eens meer nodig om het letterlijk aan hem voor te lezen. Uiteindelijk heb ik er wel vaker met hem over gesproken. Hij luisterde, gaf aan dat hij zijn tekortkoming van toen begreep en ook kon invoelen hoe het voor mij was geweest. Sindsdien zegt hij meer dan ooit: “Ik ben trots op je.”’ Erik-Jan kijkt me stralend aan. ‘Dat geeft me een goed gevoel. En rust.’

Ik voel het met je mee.

Even zijn we stil. Dan vervolgt hij: ‘Vanuit de rust kreeg ik meer ruimte voor de fundamentele vragen: ben ik wel met de goede dingen bezig? Zijn we in het bedrijfsleven wel met de goede dingen bezig? Ik ben lid geworden van een reflectiegroep van leiders, ik ben gaan nadenken en voelen tegelijk, en in 2016 heb ik een sabbatical genomen. Ik verdiepte me in duurzaamheid en rechtvaardigheid en kwam tot de conclusie dat er een hoop werk aan de winkel is. En toen mocht ik als CEO bij Zeeman aan de slag.’

Leefbaar loon in de keten

Hoe kwam je bij Zeeman?

‘Zeeman was toen nog vooral zuinig op de medewerkers en zuinig in de zin van goedkope kleding voor klanten. Met die filosofie had Jan Zeeman het bedrijf in 1967 opgericht, na een trip die hij maakte in de Verenigde Staten waar hij voor het eerst supermarkten zag. Hij kwam toen op het idee om dat ook voor textiel te introduceren, zodat kleding goedkoper aan te bieden was. Zo was Zeeman TextielSupers geboren.

‘We hebben het principe van zuinigheid nu extra betekenis gegeven. Van alleen “zuinig” naar “zuinig vanuit het hart”, waarbij we de kring vergroot hebben: de zuinigheid komt de medewerkers in onze winkels ten goede èn de mensen die bij de kledingfabrieken werken. We zorgen voor kwalitatieve en goedkope spullen voor klanten en hebben respect voor het milieu. We zijn steeds zuiniger op onze planeet, zodat ook onze kleinkinderen voor wie we nu rompertjes verkopen, hopelijk een mooie toekomst tegemoet gaan.’

26% procent van de fabrieksmedewerkers krijgt nu een eerlijk loon, las ik in jullie MVO Jaarverslag 2024.

‘Ja, een leefbaar loon, niet een eerlijk loon. Want wat is eerlijk? Er is en blijft een enorm verschil in salarissen. Er zijn wel redelijk objectieve richtlijnen voor leefbare lonen. Overigens zitten we nu op 30 procent leefbare lonen.’

Betekent dit dan ook dat 70 procent van de mensen in de keten geen leefbaar loon krijgt?

‘Helaas wel, ja.’

Als CEO ben je dus eindverantwoordelijk voor een flink groot bedrijf, met bijna een miljard euro omzet per jaar, dat deel is van een keten waarin bijna driekwart van de mensen geen leefbaar loon krijgt. Hoe ervaar je dat?

‘Dat is pijnlijk, voor ons allemaal. Daarom zijn we het in rap tempo aan het omgooien met 7 tot 8 procentpunt per jaar. En het moet gezegd: als Zeeman lopen we hierin voorop ten opzichte van andere kledingwinkels en -merken. We zijn één van de weinigen die in ieder geval iets doen en een pad hebben om naar 100% leefbare lonen te gaan.’

7 of 8 procentpunt per jaar, kan dat niet in één keer?

‘Het is knap ingewikkeld en we zijn daarin aan het leren. We werken nu met de NGO Fair Wear Foundation samen. Zij zorgen dat de medewerkers van de fabrieken het loon cash in de hand ontvangen. Een voorbeeld van waarom het ingewikkeld is: we betaalden relatief zulke goede lonen aan fabrieksmedewerkers in bijvoorbeeld Pakistan, dat sommige fabriekseigenaren bedreigd werden door andere fabriekseigenaren uit de buurt die vreesden geen medewerkers meer over te houden. Het werd daardoor onveilig. Om verandering te brengen in de keten heb je creatieve en structurele oplossingen nodig. Gelukkig zetten we daar flinke stappen in.’

Hoe ervaar je het dat dure merken zoals Ralph Lauren en Max Mara Fashion Group misschien wel minder aan leefbare lonen doen dan jullie als Zeeman?

‘We richten ons op onze eigen invloed. We werken zoveel mogelijk samen met andere merken en fabrikanten en delen, als ze dat willen, zoveel mogelijk van onze kennis. Wij nodigen elk jaar collega’s van bijvoorbeeld Hema en andere Nederlandse textielbedrijven en ketenpartners uit om samen te sparren over dit thema: kennissessies met alle betrokken mensen uit de bedrijven. Dat werkt stimulerend.’

Gaat de verandering snel genoeg?

‘Dat vraag je aan mij?’ zegt hij met een glimlach, verwijzend naar zijn eigen ongeduld. ‘We zijn aan het veranderen. Hoe eerder we bij 100% zijn, hoe beter. Tegelijkertijd hebben we…

nog meer uitdagingen waaraan we werken, zoals de professionalisering van onze digitale systemen en werkprocessen waar lange tijd te “zuinig” in geïnvesteerd is.’

Circulair groeien

Wat doen jullie aan duurzaamheid?

‘We doen onder meer een proef waarin we met 40 winkels oud textiel van onze klanten inzamelen. Sommige kleding is nog zo goed, dat we het zelfs terugkopen. We wassen het en sorteren het dan zorgvuldig: we geven het aan kringloopwinkel Het Goed of het gaat naar een textielverwerker die er nieuw textiel van kan maken.

Hier verdienen jullie dus niets op?

‘Jawel, we worden er niet direct financieel beter van, maar we verdienen wel qua maatschappelijke impact. We dragen zo bij aan een leefbare toekomst voor ons allemaal. Waar we wel iets aan verdienen is de kleding met biologisch geproduceerd katoen dat gemaakt is door mensen die een leefbaar loon krijgen. Dat deel van ons assortiment is aan het toenemen.

Zijn klanten bereid om de extra prijs daarvoor te betalen?

‘De extra prijs is minimaal, soms een paar procent voor een product. We zien de omzetcijfers juist toenemen. Nog iets leuks: we verkopen ook setjes waarmee je je kleding kunt repareren. We hebben online allerlei uitlegvideo’s gemaakt hoe je kleding kunt repareren. Ook daar maken we maatschappelijke impact mee.’

Je zei eerder in een podcast van dat Zeeman wil groeien, voorbij 1 miljard euro omzet. Hoe zie jij de hang van veel bedrijven naar groei, terwijl we al 6 van de 9 planetaire grenzen al over zijn?

‘Het is een simpel economisch principe: er is bijna altijd inflatie, waardoor je kosten stijgen, waardoor je dus ook meer zal moeten verdienen wil je blijven voortbestaan. Gelukkig hebben wij aandeelhouders, de drie zonen van de inmiddels overleden Jan Zeeman, die op de lange termijn sturen. Dat geeft ons vrijheid om voorop te lopen met duurzame ambities. En de vraag is of groei ook moet betekenen dat je meer kleding de wereld in slingert…’

Hoe kan Zeeman groeien zonder meer producten te verkopen?

‘Door circulaire producten te verkopen die langer meegaan, waar klanten iets extra’s voor willen betalen. Dat geldt niet voor elke klant en elk product. Waarbij het nu goed werkt zijn onze sokken van het Tilburgse Vodde, circulair en met een lange gebruiksduur. Ze zien er aantrekkelijk uit en we verkopen ze als warme broodjes, ook al zijn ze een euro duurder dan andere sokken uit ons assortiment. Zo maken we dus meer omzet met een goed product. De schaalbaarheid is nog een aandachtspunt.’

Reflectie in de bedrijfscultuur

Je staat aan de wieg van veel veranderingen bij Zeeman. Hoe heb je dat gedaan?

‘Naast de inhoudelijke taken heeft een CEO in mijn beleving een bepalende rol in de cultuur van de organisatie. Ik zag in de Zeeman-cultuur een deel van mezelf weerspiegeld: in rap tempo van doel naar doel toewerken, terwijl we ons niet altijd afvroegen: zijn we wel voldoende met de goede dingen bezig? De strategie was daardoor al jaren min of meer hetzelfde: groei, terwijl de wensen van onze klanten en de maatschappelijke en ecologische situatie aan het veranderen was. Het risico daarvan is dat je als bedrijf minder relevant wordt.’

Hoe is er meer reflectie in de bedrijfscultuur ontstaan, zodat jullie de strategie konden vernieuwen?

‘Ik heb daarin met een aantal collega’s het voortouw genomen, door meer fundamentele vragen te stellen, door vaker ruimte in m’n agenda te creëren voor spontane ontmoetingen, door vaker zomaar medewerkers uit te nodigen voor een gesprek zonder vooropgesteld doel. Daarnaast vroeg het om een andere vergaderdiscipline: van tak-tak-tak naar meer rust.

Sinds een paar jaar starten we de directieoverleggen met een korte aandachtsoefening, een quote of dichtregel

en dan een check-in waarin ieder in een paar woorden zegt hoe je erbij zit. We hebben gemerkt hoe het de onderlinge verbinding verstevigt, het plezier doet toenemen, de kwaliteit van de overleggen verbetert en tot betere besluitvorming leidt.’

Kreeg je gefronste wenkbrauwen toen je voor het eerst een aandachtsoefening begeleidde?

‘Natuurlijk is het niet voor iedereen meteen gesneden koek, dat hoeft ook niet. Toch doen we het. We leven in een tijd van voortdurende afleiding, juist daarom is het belangrijk om ons met aandacht te buigen over de vraagstukken die de toekomst van ons bedrijf bepalen. Dat begint bij echte verbinding op persoonsniveau. Daar zijn de check-ins die ik net noemde een belangrijk middel voor.’

Als je zelf de mensen ziet die lijden als fabrieksarbeiders in Bangladesh, en je leest onlangs in het VN-klimaatrapport dat we afstevenen op 2,5 graden opwarming van onze planeet, met alle gevolgen van dien, komt dan je redderssyndroom nog wel eens omhoog?

‘Ik zie het nieuws, ik ben in de fabrieken en ja, dat doet pijn. Ik kan er soms nog steeds van slag van zijn. Dan wil ik wel eens sneller dan wat mogelijk is. Gelukkig ben ik me nu sneller bewust van mijn neiging om het te willen fixen, waardoor het me minder uit balans brengt. Dat komt door die persoonlijke ontwikkeling: ik ben niet meer altijd drie stappen vooruit en in verre toekomstbeelden over hoe het anders moet. Natuurlijk, ik vind een mooie toekomstvisie en doelgerichtheid nog steeds belangrijk, maar ik ben meer hier en nu. Niemand heeft er iets aan als ik blijf hangen in zaken die me niet verder helpen en me over de kop werk.

Dus ik zie de pijn, ik verduur die pijn, ik zie ook dat we goed onderweg zijn en dat we daar elke dag hard voor werken om het beter te maken.’

En ondertussen geniet je volgens mij ook nog wat van het leven, zoals nu in de zon?

‘Precies, ik geniet zoveel mogelijk van elk moment, nu niet meer alleen in m’n hoofd, maar met heel m’n lijf. Dat maakt het werk en m’n hele leven tot een bijzonder rijke ervaring.’

Dit gesprek is deel van m’n research voor m’n boek: Leidinggeven met liefde voor het leven. Wil je op de hoogte blijven van meer van dit soort gesprekken? Meld je aan voor de Leadership for Life-nieuwsbrief.

Is het tijd voor een goed gesprek? Plan een vertrouwelijk kennismakingsgesprek van 20 minuten. Vrijblijvend en online, gewoon om te verkennen of het klikt.