‘Toezichthouders, laten we de invloed pakken die we hebben’

Sommige bestuurders die ik als executive coach begeleid krijgen van hun toezichthouder weinig handvatten mee rondom deze vraagstukken, vertel ik Jan Ernst de Groot, oud-Chief Legal Officer van Ahold Delhaize en zelf ook toezichthouder. Hij fronst: ‘Dat verbaast me. Toezichthouders onderschatten daarmee het vraagstuk en laten strategische kansen liggen. Gelukkig nemen steeds meer toezichthouders het wel serieus.’

De boodschap komt diep van binnen bij Jan Ernst. Hij was bestuurder van Ahold-Delhaize en KLM en toezichthouder bij verschillende bedrijven en NGO’s, zoals ADG, Hivos en ARK Rewilding Nederland. We zitten op het terras in het Amsterdamse café de Plantage, waar we elkaar eerder spraken over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van leiders en over het belang van persoonlijk leiderschap. Bijzondere gesprekken in het kader van het boek dat ik schrijf: ‘Leidinggeven met liefde voor al het leven’. Nu een derde artikel, speciaal voor toezichthouders.

5 tips voor toezichthouders in dit artikel

1. Duurzaamheid is bij uitstek het terrein ook voor toezichthouders.

2. Geef je bestuur een toekomstgerichte opdracht tot transitie mee.

3. Investeer in kennis- en leiderschapsontwikkeling, ook voor jouzelf.

4. Support je bestuurder op inhoud en emotioneel om koers te houden.

5. Moedig je bestuur aan om hun publieke rol te pakken.

Lees onderstaand interview in 3 minuten en je begrijpt waarom deze tips belangrijk zijn.

Laat ik (Floris) eerst nog dit tegen jou als toezichthouder zeggen: als lid van een raad van commissarissen of raad van toezicht heb je een mooie en uitdagende takenpakket: toezichthouder, werkgever en sparringpartner voor de bestuurder(s). In relatief weinig tijd en met relatief weinig middelen vorm je je een beeld van de organisatie, het veld eromheen en de voorliggende opgaven. Daar komen grote maatschappelijke verschuivingen bij die twintig jaar geleden nog niet zo in beeld waren, zoals klimaatopwarming en vervuiling van onze leefomgeving.

Het gesprek met Jan Ernst

Kun je je voorstellen dat sommige toezichthouders denken: ‘Het duurzaamheidsvarkentje wassen we later wel’?

Jan Ernst: ‘Tien jaar geleden wel, maar nu niet meer. Voor de meeste sectoren heeft bijvoorbeeld klimaatopwarming en de gevolgen daarvan namelijk grotere implicaties dan men nu wellicht wenst maar intussen wel kan weten.

Duurzaamheid raakt je strategie in het hart en vraagt om een transitie.

Het is meer dan een onderwerp, het is een dimensie die al je activiteiten raakt, vroeg of laat, direct of indirect. Vergelijk het met digitalisering, wat een integrale en langetermijnaanpak nodig heeft om investeringen en andere beslissingen in te schatten en te rechtvaardigen. Dit is dus bij uitstek ook het terrein voor toezichthouders. Voor RvC/RvT’s is duurzaamheid en circulariteit echt veel meer dan alleen “het voldoen aan regels”.’

Ben je als toezichthouder hier wettelijke toe verplicht?

‘Ja, want je moet toezien op de continuïteit van de onderneming op de lange termijn. Als je dat onderschat, doe je het bestuur, klanten en medewerkers tekort. De organisatie mist dan belangrijke kansen om daarop in te spelen en relevant te blijven. Je riskeert als individuele toezichthouder daardoor publieke kritiek en ook juridische claims.’

Wat kun je als toezichthouder concreet doen?

‘Ten eerste, pak je verantwoordelijkheid. Geef het bestuur een duidelijke opdracht voor de lange termijn mee. Een transitie gaat veel verder dan verandering, het kan je verdienmodel op zijn kop zetten. Dus redeneer niet vanuit het heden, maar vanuit de toekomst. Wees daarin koersvast.

‘Ten tweede, blijf regelmatig positief doorvragen over de strategie voor de toekomst: hoe zijn wij als organisatie deel van de oplossing? Vertegenwoordigen we - ook als RvC - nog vooral bestaande belangen, of zetten we onze capaciteit in om de toekomst vorm te geven?

Ten derde, als je merkt dat het te langzaam gaat, informeer naar de blokkades en geef ruimte om die te overwinnen. Soms loopt het spaak op de complexiteit van dit thema. Alleen al het jargon van verduurzaming kan intimiderend en daarmee afschrikwekkend of ontoegankelijk zijn. Adviseer leiderschapsontwikkeling voor het bestuur en de bredere organisatie waar nodig. Dat vereist natuurlijk wel dat je zelf als toezichthouder het onderwerp en de implicaties ervan beheerst, wat voor veel huidige toezichthouders niet meevalt. Zorg dat je dat kunt. Daarvoor zijn cursussen en netwerken, zoals die er eerder ook al waren rondom het onderwerp van digitalisering.

‘Ten vierde, geef support aan de bestuurder(s) en ook aan de mensen die functioneel leidinggeven aan de transitie, want er ligt veel verantwoordelijkheid op hun schouders. Dat is niet alleen vragen blijven stellen en meedenken op inhoud, maar ook koers helpen houden en er zijn op menselijk en emotioneel niveau.

Transitie is een marathon en dat vraagt veel van de leiders.’

Als executive coach hoor ik regelmatig van bestuurders die inhoudelijk wel kunnen sparren met hun toezichthouder, maar weinig support op emotioneel niveau vinden, wat soms leidt tot meer eenzaamheid en wankelend leiderschap.

‘Het is belangrijk dat ook een bestuurder haar of zijn hart af en toe kan luchten. Laten we eerlijk zijn, in onze westerse zakencultuur is de heersende verwachting dat leiders het allemaal weten en beheersen, terwijl transities inherent onzeker zijn. Van nature heb ik reserves naar mensen die het allemaal weten. Als je als toezichthouder van jezelf weet dat je minder sterk bent in deze procesrol, zoek dan zelf coaching om het te leren of vraag een collega om in overleg die rol te pakken. Wees open, het is geen schande als je het nog niet helemaal kunt overzien.’

Tot slot: nog een laatste advies voor je collega-toezichthouders?

‘Steun je bestuurder om zich publiekelijk uit te spreken in het publieke debat. Bij alle nood en leed in de wereld van dit moment schittert toch vooral het bedrijfsleven door onzichtbaarheid als het gaat om de existentiële groene crises, de oorlogen en de sociale en politieke spanningen. Ik vind dat een ontkenning van de eigen rol en invloed. En ook van het eigen belang. Help ze om over de angst voor sociale media heen te stappen. Wees niet naïef, dus investeer stevig in manieren om daarmee om te gaan en help actief in de goede richting te duwen. Dit gaat ons allemaal aan. Het zijn geen externe crises. De spanningen infiltreren de hele samenleving, dus ook in je onderneming en de stabiele contexten en keten die je nodig hebt om succesvol te zijn. Toezichthouders zijn vaak wat risicoavers.

Bukken en indekken voelt misschien veiliger, maar als iedereen zo redeneert worden de echte risico’s alleen maar groter.

Dat is uiteindelijk niet in het belang van de organisatie. En daarvoor sta je aan de lat, ook als toezichthouder. Ik hoop daarom dat toezichthouders de bestuurders actief aanmoedigen en waar nodig rugdekking geven.’

Dit gesprek is deel van m’n research voor het boek dat ik schrijf: Leidinggeven met liefde voor het leven. Wil je op de hoogte blijven van meer van dit soort gesprekken? Meld je aan voor de Leadership for Life-nieuwsbrief.

Is het tijd voor een goed gesprek? Plan een vertrouwelijk kennismakingsgesprek van 20 minuten. Vrijblijvend en online, gewoon om te verkennen of het klikt.