Vaardigheden van effectieve stewards: 5 skill sets

Structuur alleen is niet genoeg

Voor het welslagen van een steward board heb je twee dingen nodig: de juiste governance-structuur en de juiste vaardigheden bij de directie en de stewards. Jeffrey Sonnenfeld, hoogleraar aan Yale, onderzocht wat uitzonderlijke boards kenmerkt en kwam tot deze conclusie: een bestuur is in de eerste plaats een sociaal systeem. In goede boards werken mensen samen in een sfeer van respect en openhartigheid, waarin ze elkaars aannames durven te bevragen. Sonnenfeld formuleert het zo: goed bestuur laat zich niet voorschrijven, maar wel in de loop van de tijd opbouwen.

Voor een steward board geldt dat dubbel. Je houdt toezicht namens een missie die zichzelf niet kan verdedigen, in plaats van namens aandeelhouders die zelf aan de bel trekken. Als niemand aan tafel ongemakkelijke vragen stelt, zal er later niemand zijn die dat alsnog doet.

De taak van een steward

Stewards zijn de bestuurders van de stichting die de aandelen met stemrecht houdt. De precieze taak verschilt per bedrijf en is te lezen in de statuten. De opdracht van stewards bestaat meestal uit drie taken:

1) de missie en de continuïteit van de onderneming dienen,

2) de belangen wegen van alle stakeholders die bij het bedrijf betrokken zijn, en

3) een deel van de winst herinvesteren of een maatschappelijke bestemming geven.

Daarnaast gelden er spelregels die in de praktijk zijn gegroeid. Er kunnen kwaliteitseisen zijn, bijvoorbeeld dat ten minste één steward verstand heeft van de sector. Hoe groter en volwassener het bedrijf, hoe meer onafhankelijke stewards je meestal ziet. Stewards worden vaak benoemd via coöptatie (het zittende bestuur benoemt zelf nieuwe leden), waarbij stakeholders een kandidaat kunnen voordragen.

Een termijn van vier jaar met de mogelijkheid van één herbenoeming is gebruikelijk. Door een termijn wordt stewardschap een taak die je voor een bepaalde periode vervult. Er komt een moment waarop je het stokje doorgeeft. Dat kan rust geven, voor jou en voor de mensen om je heen.

De herkomst van het woord steward

Het woord duikt in de elfde eeuw op in het Engels, als samenvoeging van stig (huis of woonplaats) en weard (bewaker). In het Nederlands noemen we stewardship vaak 'rentmeesterschap', verwijzend naar een rentmeester die historisch gezien een landgoed namens een eigenaar beheert. Je zorgt dus voor iets wat je is toevertrouwd.

Als we nog verder duiken in de term rentmeesterschap, dan heeft Jan van der Stoep, bijzonder hoogleraar (christelijke) filosofie aan Wageningen University, daar een uitgewerkte visie op. Hij beschrijft rentmeesterschap in vier elementen: duurzaam beheer van goederen, zorgzame betrokkenheid op andere levende wezens, het besef dat mens en aarde van elkaar afhankelijk zijn, en verantwoordelijkheid. Dat laatste element betekent dat je ergens rekenschap over aflegt. In een seculiere lezing gaat dat over toekomstige generaties.

De vijf skill sets: zo zijn ze ontstaan

We Are Stewards werkte vanaf de oprichting vooral aan de governance-kant van steward ownership. Oprichter Gijsbert Koren en zijn collega's merkten dat die kant een belangrijke basis is en dat er voor succes meer nodig is dan de papieren werkelijkheid. Dat was de reden om samen te gaan werken met ons bij Leadership for Life, als executive coaches en leiderschapsontwikkelaars.

In gesprekken met bestuurders, directeur-grootaandeelhouders en stewards ontstond een steeds duidelijker beeld van wat een effectieve steward aan eigenschappen heeft. Dat hebben we aangevuld met wetenschappelijke literatuur over bestuur en leiderschap. Daaruit kwamen vijf skill sets. Het is een eerste versie, die we de komende tijd verder ontwikkelen met de steward ownership-gemeenschap in Nederland.

Ik loop ze hieronder met je langs.

1. Purpose en moreel kompas

Als effectieve steward stuur je vanuit een helder waardenbesef en een oprechte toewijding aan de missie van het bedrijf. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar kan alsnog spannend worden als de directie een voorstel probeert door te drukken dat binnen alle regels valt, maar toch niet klopt.

Deze skill set bestaat uit drie vaardigheden. Je bent bewaker van de bedrijfsmissie en voelt er een persoonlijke verbinding mee. Je kijkt vanuit die missie naar wat een gezonde samenleving en een gezonde toekomst op deze planeet nodig hebben. En je beoefent ethische reflectie: je weegt opties, neemt daarna bewust een beslissing en bent daarop aanspreekbaar. Dit gaat dus verder dan het afvinken van compliance-regels.

De situatie uit de opening is hier een voorbeeld van. De overname was financieel aantrekkelijk en er was niets mis mee volgens de regels. Alleen stelde niemand de vraag of dit de bedrijfsmissie diende, of vooral de financiële groeicijfers.

2. Systeemwijsheid en lange termijn handelen

Als steward navigeer je op generaties vooruit en overzie je het grotere geheel. Ook hier zitten drie vaardigheden in.

Het eerste is handelen als goede voorouder: je neemt beslissingen vanuit een perspectief dat verder reikt dan je eigen termijn als steward. De Brits-Australische filosoof Roman Krznaric introduceerde de term goede voorouder: iemand die voorbij de waan van de dag en de kwartaalcijfers weet te denken. Mooi geformuleerd en op een drukke dinsdagmiddag misschien nog moeilijk concreet te maken.

Daarom maak ik het met cliënten toetsbaar met twee vragen. Welke beslissing die we nu nemen, zou een opvolger over twintig jaar waarderen? En welke zou die opvolger anders maken? Als je die vragen een paar keer stelt in een overleg, verandert de toon van het gesprek vaak merkbaar.

Het tweede is samenhang zien: de kunst om de relaties tussen dingen steeds beter te onderscheiden, financieel, sociaal en ecologisch, binnen je organisatie, in de keten en in de samenleving. Wie zich oefent in het aannemen van deze verschillende perspectieven, ziet eerder aankomen waar druk op de missie ontstaat. In deel 2 schrijf ik hoe dat mechanisme werkt, en in deel 6 lees je hoe je de onderstroom in een organisatie leert waarnemen.

Het derde is navigeren in complexiteit en in niet-weten. Je onderzoekt onbewuste aannames van jezelf, van je mede-stewards en van de organisatie. In plaats van krampachtig controle te zoeken, durf je vragen te stellen en het nog-niet-te-weten. Dat is in een bestuur lastiger dan het klinkt, want de meeste mensen in zo'n rol zijn door de jaren heen juist beloond voor daadkracht.

3. Stevig staan en meebewegen

Met je gedrag ben je een voorbeeld voor de directie, bijvoorbeeld rondom het balanceren tussen richting geven en meebewegen. Daar is moed voor nodig. En moed is iets anders dan geen angst voelen: het is met de twijfel toch in actie komen.

Deze skill set omhelst vier vaardigheden. Je bent nieuwsgierig en aanraakbaar: je stelt vragen, je durft te twijfelen en je geeft fouten toe. Dat draagt bij aan een cultuur van verantwoordelijkheid. Je organiseert constructieve tegenspraak, in de steward board en daarbuiten: je daagt aannames uit, brengt ongemakkelijke onderwerpen in en doorbreekt patronen die niet meer helpen.

Je staat stevig als het spannend wordt en belangen botsen, bijvoorbeeld wanneer een directie plannen wil doordrukken die de integriteit van de onderneming schaden. En je maakt telkens weer onderscheid tussen de inhoud en de verstandhouding. Dat vergroot de psychologische veiligheid aan tafel en daar worden de beslissingen beter van.

Een steward board waarin de bezwaren pas bij de koffie worden genoemd, mist precies de informatie waarvoor het is opgericht.

4. Emotionele intelligentie en verbindend vermogen

Als steward oefen je invloed uit via relaties, dialoog en empathisch vermogen, en als het nodig is natuurlijk ook via hiërarchische macht. Als je de machtskaart moet spelen, dan doe je iets wat de directie blijkbaar niet wilde. Het mooist is als je dat kunt voorkomen door het in het proces daarvoor te ondervangen.

Een voorbeeld. Een directeur van een zorgorganisatie belt de voorzitter van haar steward board om te sparren over een reorganisatie. Het is de derde keer in korte tijd dat het gesprek over hetzelfde gaat, merkt de voorzitter op, en de stem van de directeur klinkt vlak en weinig enthousiast. In plaats van mee te denken over de reorganisatie vraagt hij hoe het met haar gaat. Toen bleef het even stil en kwam het echte verhaal: twijfel, slecht slapen, het gevoel er alleen voor te staan. Deze steward had dus het vermogen om 'de vraag achter de vraag' te horen. Vaak zit hierin de oplossingsrichting.

Dit is dan ook waar deze skill set over gaat. Je biedt de emotionele bedding voor de dagelijkse leiding en erkent de eenzaamheid aan de top; de directie kan bij je terecht om stoom af te blazen en twijfels te bespreken. Je werkt coachend: soms is de blik in je ogen genoeg, soms stel je een vraag, soms geef je een advies, en je helpt de directeur de eigen kracht en wijsheid te hervinden. Je ontwikkelt je in emotionele volwassenheid en zelfinzicht, zodat je je eigen ego-bewegingen, projecties en blinde vlekken herkent en kalmer handelt als het spannend wordt. En daar hoort zelfzorg en vitaliteit bij, want zonder dat houd je het niet vol.

5. Rolbewustzijn in en buiten je organisatie

De laatste skill set gaat over het begrijpen van de bijzondere structuur van steward ownership, en daarnaar handelen.

Rolvastheid betekent dat je je scherp bewust bent van je positie: je houdt toezicht en adviseert, en je gaat niet op de stoel van de bestuurder/directeur zitten. Betrokkenheid en gezonde afstand tegelijk dus. Je maakt de rollen bespreekbaar en zoekt het gesprek op als er onduidelijkheid ontstaat. Voor oprichters die steward worden is dit het lastigste punt; in deel 6 lees je waarom dat zo is en wat helpt.

Netwerkdenken is het tweede deel: je zoekt bewust steun bij anderen binnen het ecosysteem van het bedrijf en de bredere steward ownership-beweging, en je geeft die steun aan anderen. Je opereert als bruggenbouwer tussen mensen en organisaties. Dat is aardig voor de ander en nuttig voor jezelf, want het is een manier om te toetsen of jouw board nog scherp is.

Doe de zelftest voor stewards

Vanuit de vijf skill sets ontwikkelden we met We Are Stewards een zelftest voor stewards en toekomstige stewards. Je scoort jezelf aan de hand van tien reflectievragen. Het invullen kost weinig tijd en geeft je meteen zicht op hoe jij de dingen doet en waar je ruimte hebt om te groeien. Je krijgt er een paar concrete tips bij en de test is anoniem.

Doe de zelftest en kijk waar jouw kracht zit.

Zo ontwikkel je deze vaardigheden

Onder alle vijf de skill sets ligt hetzelfde vermogen: zien wat er in een situatie gebeurt en daarop antwoorden in plaats van direct reageren. Dat noemen we persoonlijk leiderschap. Het is het fundament waar de rest op rust. Een steward die zijn eigen ongemak herkent, kan de ongemakkelijke vraag stellen. Een steward die zijn eigen 'haast' leert zien, blijft kalm als het schuurt. Hoe je dat ontwikkelt, beschrijf ik in Persoonlijk leiderschap ontwikkelen in 4 stappen.

Verder wijst onderzoek naar leiderschapsontwikkeling steeds op ongeveer dezelfde verhouding: zo'n 10 procent van wat je leert komt uit formeel leren, 20 procent uit coaching en mentoring, en 70 procent uit de praktijk zelf. Voor deze vijf skill sets klopt dat wat mij betreft. Je leert ze in de vergadering waarin je die ene vraag wél stelt.

Coaching werkt hier goed, omdat je er je eigen ervaringen uit het directieoverleg mee doordenkt: wat gebeurde er, wat deed ik precies, waarom hield ik me in, en wat zegt dat over mijn aannames? Uit het onderzoek van de Gordon Institute of Business Science komt een zin die dit samenvat: een organisatie wordt zelden volwassener dan het bewustzijn van haar leiders.

Praktisch helpt het ook om er als board samen aan te werken. Bijvoorbeeld door elke vergadering af te sluiten met tien minuten reflectie over hoe het ging, of door één keer per jaar met een begeleider te kijken naar de onderlinge dynamiek in plaats van naar de agenda.

Veelgestelde vragen

Wat maakt iemand een goede steward?

Verbondenheid met de missie, het vermogen om ongemakkelijke vragen te stellen, zicht op het grotere geheel, emotionele volwassenheid en helderheid over de eigen rol. Vakinhoudelijke kennis helpt ook, al is die meestal het makkelijkst te vinden.

Moet een steward verstand hebben van de sector?

Niet iedereen, wel iemand. Veel bedrijven nemen in de statuten een kwaliteitseis op, bijvoorbeeld dat ten minste één steward de sector goed kent. Een board waarin iedereen uit dezelfde hoek komt, mist perspectieven van buiten.

Hoeveel tijd kost het om steward te zijn?

Reken op vier tot zes vergaderingen per jaar met voorbereiding, plus contact tussendoor met de directie. In een overgangsperiode of bij grote beslissingen is het meer. De tijd die het kost, zit vaker in het contact tussendoor dan in het lezen van de stukken.

Kan een steward te betrokken zijn?

Ja, en dat gebeurt regelmatig bij oprichters die steward worden. De signalen: je bemoeit je met uitvoering, de directeur checkt beslissingen bij jou die hij zelf mag nemen, en je weet meer van de dagelijkse gang van zaken dan je rol vraagt. Zie deel 6 voor wat daarbij helpt.

Wat is het verschil met een commissaris?

Een commissaris houdt van oudsher toezicht namens de aandeelhouders. Een steward bewaakt de missie en de continuïteit namens de onderneming zelf, en weegt daarbij de belangen van iedereen die erbij betrokken is. In de praktijk lijken de vergaderingen op elkaar; de maatstaf waaraan je toetst verschilt.

Hoe weet ik of onze steward board goed functioneert?

Een bruikbare test: wanneer is er voor het laatst iemand van mening veranderd tijdens een vergadering? Als het antwoord lang geleden is, wordt er waarschijnlijk buiten de vergadering gepraat over dingen die juist in de vergadering zelf thuishoren.

Conclusie

De statuten leggen vast wat er moet gebeuren. Of het ook gebeurt, hangt af van de mensen in de steward board en de directie. En van wat zij doen op het moment dat het schuurt of zou moeten schuren. Deze vijf skill sets zijn richtingen waarin je je kunt ontwikkelen, zodat je met plezier en met impact je werk kunt doen.

Reflectievragen

• Wanneer heb jij voor het laatst een ongemakkelijk onderwerp op tafel gelegd, en wat hield je daarvoor tegen?

• Welke van de vijf skill sets kost jou de minste moeite, en welke de meeste?

• Wie in jouw omgeving bevraagt jouw aannames werkelijk?

• Welke beslissing van dit jaar zou een opvolger over twintig jaar dankbaar zijn?

Hoe verder?

In deel 8 gaat het over de periode na de overdracht: wat er wegvalt en wat helpt. Wil je terug naar de overgang naar het stewardschap zelf, dan staat die in deel 6. En wie nog aan het begin staat en een bedrijf opricht, vindt in deel 9 wat er dan te kiezen valt.